Сергей Чумак, партнер Strategy Partners
Денис Собе-Панек, партнер Strategy Partners
Денис Собе-Панек, партнер Strategy Partners
Четыре главных вопроса: чек-лист для предпринимателя в сложной ситуации
Российский бизнес переживает сложные времена. У одних падает выручка, растут затраты, снижается маржа. Одновременно другие компании в тех же условиях вырастают в серьезных игроков. В чем проблема первых и секрет вторых? Тенденция наблюдается широком спектре индустрий: розничная торговля и дистрибуция продуктов питания, сельское хозяйство, фармацевтические товары, автомобили, машиностроение, медиа и технологии, и другие.
Сложные времена бывают везде и всегда. Успешными становятся не те, у кого были уникальные обстоятельства, а те, кто смогли извлечь максимальную пользу из ситуации, в которой пришлось действовать. В каждой индустрии есть лидеры, которые показывают стабильный рост, и аутсайдеры, либо стагнирующие из года в год, независимо
от размеров бизнеса, либо вообще уходящие с рынка. Успешные бизнесы находят новые актуальные тренды, выходят на внешние рынки, формируют альянсы, адаптируют свою бизнес-модель, встраиваются в программы государственной поддержки, вовремя отказываются от неперспективных направлений, рынков, брендов, концентрируя ресурсы на перспективных.
За десятки лет работы мы не видели ни одной компании, которая бы ни разу не попала в сложную ситуацию. Но видели принципиальную разницу в моделях поведения в этих ситуациях.
Сложные времена бывают везде и всегда. Успешными становятся не те, у кого были уникальные обстоятельства, а те, кто смогли извлечь максимальную пользу из ситуации, в которой пришлось действовать. В каждой индустрии есть лидеры, которые показывают стабильный рост, и аутсайдеры, либо стагнирующие из года в год, независимо
от размеров бизнеса, либо вообще уходящие с рынка. Успешные бизнесы находят новые актуальные тренды, выходят на внешние рынки, формируют альянсы, адаптируют свою бизнес-модель, встраиваются в программы государственной поддержки, вовремя отказываются от неперспективных направлений, рынков, брендов, концентрируя ресурсы на перспективных.
За десятки лет работы мы не видели ни одной компании, которая бы ни разу не попала в сложную ситуацию. Но видели принципиальную разницу в моделях поведения в этих ситуациях.
Сжатие или шальные инвестиции
Первая модель поведения – «сжатие». Удержаться любой ценой: обрезать все лишнее, поменять менеджмент, затянуть пояса. Компании, как правило, успешно проводят переговоры с поставщиками и клиентами об изменении цен, на 5%-10% сокращают операционные расходы. Однако, на более глубокую трансформацию процессов и повышение производительности часто не остается ни времени, ни ресурсов.
В краткосрочной перспективе такая стратегия дает эффект,
но в долгосрочной - не работает, особенно если сам рынок находится в системном кризисе из-за появления прорывных технологий, регуляторных ограничений или других макроэкономических факторов.
Вторая модель — «блиц-трансформация». Быстрые радикальные изменения. Когда сроки поджимают и времени на размышления нет,
в компаниях часто возникают яркие идеи о новом будущем, и на их реализацию бросаются последние ресурсы. Будучи сырой и непроработанной, идея, не успев взлететь, падает на землю, принося убытки и вызывая вопросы. Вместо того, чтобы выяснить причины, произвести коррекцию или отказаться от ее реализации, компании продолжают «заливать» идею деньгами. Мы называем инвестиции
в такие идеи «шальными».
Первая модель поведения – «сжатие». Удержаться любой ценой: обрезать все лишнее, поменять менеджмент, затянуть пояса. Компании, как правило, успешно проводят переговоры с поставщиками и клиентами об изменении цен, на 5%-10% сокращают операционные расходы. Однако, на более глубокую трансформацию процессов и повышение производительности часто не остается ни времени, ни ресурсов.
В краткосрочной перспективе такая стратегия дает эффект,
но в долгосрочной - не работает, особенно если сам рынок находится в системном кризисе из-за появления прорывных технологий, регуляторных ограничений или других макроэкономических факторов.
Вторая модель — «блиц-трансформация». Быстрые радикальные изменения. Когда сроки поджимают и времени на размышления нет,
в компаниях часто возникают яркие идеи о новом будущем, и на их реализацию бросаются последние ресурсы. Будучи сырой и непроработанной, идея, не успев взлететь, падает на землю, принося убытки и вызывая вопросы. Вместо того, чтобы выяснить причины, произвести коррекцию или отказаться от ее реализации, компании продолжают «заливать» идею деньгами. Мы называем инвестиции
в такие идеи «шальными».
Что можно сделать вместо этого?
Более эффективен сбалансированный подход:
из Гарвардской школы бизнеса Клей Кристенсен, компания не может подрывать саму себя, внедряя противоречащие друг другу стратегии. Сначала нужно развести «старый» и «новый» бизнес, так как их культуры будут противоречить друг другу, – и лишь затем совершать постепенный переход, сбросив «оковы» прошлого, но сохранив «корни», которые будут питать компанию в будущем.
Более эффективен сбалансированный подход:
- Укрепить ядро бизнеса, реализовав быстрые победы и усилив базовые компетенции
- Тщательно выбрать возможности из различных стратегических вариантов
- Протестировать выбранные возможности и затем выделить ресурсы на наиболее перспективные из них
из Гарвардской школы бизнеса Клей Кристенсен, компания не может подрывать саму себя, внедряя противоречащие друг другу стратегии. Сначала нужно развести «старый» и «новый» бизнес, так как их культуры будут противоречить друг другу, – и лишь затем совершать постепенный переход, сбросив «оковы» прошлого, но сохранив «корни», которые будут питать компанию в будущем.
Ценность, прибыль, контроль, компетенции
Закон успеха, который мы вывели (как в отношении ядра бизнеса, так и новых направлений): компания имеет больше шансов стать успешной, если она одинаково убедительно отвечает на четыре главных стратегических вопроса:
с хирургической точностью обнаружить и удалить слабое место компании, которое в перспективе может привести к потере бизнеса. И примеров, когда это действительно происходит, - тысячи.
Компании с обесценившимся предложением типичны для рынков
с низкими барьерами входа (потребительские товары и услуги). Успешны на них бизнесы, которые активно ищут, находят и наращивают конкурентные преимущества, четко фокусируются
на ключевых задачах и том, что действительно важно для клиентов.
Модель прибыли (ответ на второй вопрос) — то, чего не хватает большинству ярких идей, которые разбиваются о невозможность заработать, несмотря на то, что ценность для потребителя создается. В эту категорию попадает большое количество современных цифровых сервисов (тот же Uber).
Стратегический контроль или способность удерживать прибыль
в долгосрочной перспективе — не менее важное условие стабильности бизнеса, а с точки зрения инвестора – единственное условие наличия у этого бизнеса стоимости. Административного ресурса, сильного бренда или патента может оказаться недостаточно. Представители власти покидают свои должности, потребители-миллениалы быстро переключаются с одного бренда на другой, патент может истечь.
В вопросе компетенций основное слово – «критические». Ставку нужно сделать на небольшое количество самых важных качеств.
На фоне менее сфокусированных конкурентов это позволит создать более сильную «тягу» в тех местах бизнеса, которые наиболее критичны для эффективности. Кстати, новичкам, в отличие от лидеров отрасли, проще целенаправленно бить в одну точку, не отвлекаясь на поддержание разных направлений и функций.
Этот подход к анализу своих возможностей и укреплению слабых мест мы назвали «4C»:
Закон успеха, который мы вывели (как в отношении ядра бизнеса, так и новых направлений): компания имеет больше шансов стать успешной, если она одинаково убедительно отвечает на четыре главных стратегических вопроса:
- Как мы создаем уникальную ценность для клиентов?
- Как мы монетизируем эту ценность в виде прибыли?
- Как мы удерживаем эту ценность и прибыль в долгосрочной перспективе?
- В какие критические компетенции нужно инвестировать, чтобы создавать, монетизировать и удерживать ценность на временном горизонте?
с хирургической точностью обнаружить и удалить слабое место компании, которое в перспективе может привести к потере бизнеса. И примеров, когда это действительно происходит, - тысячи.
Компании с обесценившимся предложением типичны для рынков
с низкими барьерами входа (потребительские товары и услуги). Успешны на них бизнесы, которые активно ищут, находят и наращивают конкурентные преимущества, четко фокусируются
на ключевых задачах и том, что действительно важно для клиентов.
Модель прибыли (ответ на второй вопрос) — то, чего не хватает большинству ярких идей, которые разбиваются о невозможность заработать, несмотря на то, что ценность для потребителя создается. В эту категорию попадает большое количество современных цифровых сервисов (тот же Uber).
Стратегический контроль или способность удерживать прибыль
в долгосрочной перспективе — не менее важное условие стабильности бизнеса, а с точки зрения инвестора – единственное условие наличия у этого бизнеса стоимости. Административного ресурса, сильного бренда или патента может оказаться недостаточно. Представители власти покидают свои должности, потребители-миллениалы быстро переключаются с одного бренда на другой, патент может истечь.
В вопросе компетенций основное слово – «критические». Ставку нужно сделать на небольшое количество самых важных качеств.
На фоне менее сфокусированных конкурентов это позволит создать более сильную «тягу» в тех местах бизнеса, которые наиболее критичны для эффективности. Кстати, новичкам, в отличие от лидеров отрасли, проще целенаправленно бить в одну точку, не отвлекаясь на поддержание разных направлений и функций.
Этот подход к анализу своих возможностей и укреплению слабых мест мы назвали «4C»:
- Create — создание ценности;
- Capture — модель прибыли;
- Control — стратегический контроль;
- Capabilities — критические компетенции.
Время не ждет
Использование этой модели на практике позволяет решать три важнейшие задачи:
Использование этой модели на практике позволяет решать три важнейшие задачи:
- Экономить время на анализе, формулировать четкие вопросы, избегая хождения по кругу;
- Быстро оценивать и отсеивать негодные стратегические идеи, используя прозрачные и согласованные критерии, основанные
на фактах, а не догадках; - Подготовить стратегический документ высокого качества, позволяющий владельцам бизнеса, инвесторам, совету директоров и менеджменту говорить на одном языке, понимать логику и последствия принятых решений.