С 2002 по 2008 годы Schneider Electric вдвое увеличилась в размере за счет естественного роста и покупки других компаний. Но это привело к усложнённости системы, что расстраивало и клиентов, и сотрудников. К 2008 году лидеры Schneider Electric начали всерьёз рассматривать цифровую угрозу существующей бизнес-модели компании и осознали возможности, которые может открыть предложение комплексных цифровых решений.

✔ В 2009 году Schneider Electric в рамках программы Schneider One сменила свое стратегическое назначение с «производителя и дистрибьютора электрических продуктов и продуктов автоматизации» на «провайдера интеллектуального управления электроснабжением и решений в области автоматизации». В 2009 году компания ввела первое поколение интеллектуального управления электроснабжением EcoStruxure.

✔ С 2012 по 2014 годы с целью создания единого предприятия, нацеленного на развитие сотрудничества между структурными подразделениями и географическими объектами, осуществила программу Connect. Компания представила стандартизированные API (интерфейсы прикладного программирования) для использования всеми подразделениями.

✔ Создала цифровую культуру. Сформировала два новых подразделения: цифрового клиентского опыта и цифровых услуг. Разработала «сборник тактических комбинаций» для каждого подразделения бизнеса в поддержку масштабирования его цифровой трансформации. Дала возможность сотрудникам делиться мыслями по каждому направлению бизнеса и каждому сборнику с помощью редактируемых страниц.

В 2010 г. рост принимаемых решений ускорился до 12%, а в 2012 г. до 39% дохода Schneider Electric получила именно за счет решений, а не продуктов. В результате трансформации бизнес-модели в 2016 году доход компании составил €24,7 млрд, из которых 44% пришлось на решения на основе интернета вещей.