Нет слабых сторон, есть новые возможности.
Насколько отечественные компании готовы следовать принципам устойчивого развития.

Вышел первый номер журнала ESG (Environmental. Social. Governance) от RBG.
ESG 一 деловое издание, рассказывающее о перспективах и реализации принципов устойчивого развития в различных отраслях экономики в России и за рубежом.
Есть ли в России предприятия, следующие принципам устойчивого развития, насколько отечественные компании готовы меняться, какое будущее у «нового капитализма» — обо всем этом в своем интервью журналу рассказал Алексей Праздничных, признанный эксперт в сфере ESG-трансформации, партнер консалтинговой компании Strategy Partners, исполнительный директор Евразийского института конкурентоспособности.
— «Устойчивое развитие» — словосочетание, которое сейчас у многих на слуху. Но, как показывает практика, люди вкладывают в это понятие разные смыслы. Что имеете в виду вы, когда обсуждаете эту тему?

— Я бы отметил тут в первую очередь в качестве основного постулата сбалансированность. Экономический рост, социальное благосостояние и отсутствие негативного влияния на окружающую среду формируют собой некую «трилемму». Когда все эти факторы гармонизированы, можно говорить об устойчивом развитии.
Если говорить об устойчивом развитии в преломлении к бизнесу, то ещё сравнительно недавно господствовала парадигма М. Фридмана, где основной целью для компании считались получение прибыли и ценность для акционеров. Позже появилась концепция социально ответственного бизнеса, выделяющая важность других аспектов «корпоративного гражданства».
А теперь активно обсуждается новая волна капитализма, или так называемый «капитализм ключевых групп интересов», когда роль компаний состоит не только в достижении экономических результатов для акционеров, но и в представлении ценности для других групп интересов, включая потребителей, сотрудников, партнёров, сообщества и общественные группы и др. Вот все эти изменения в роли бизнеса, по сути, и привели к большому росту интереса к корпоративной повестке устойчивого развития-ESG.

— Понятно, что в новой парадигме компании должны серьёзно измениться. Насколько эти изменения будут сложны, не проще ли в таком случае начать с нуля, чем перестраивать то, что есть?

— На этот вопрос нет однозначного ответа. Очень сильны различия в разных странах, в разных отраслях экономики. Но, по большом счёту, всё зависит от двух основных моментов — от внешних стимулов, т. е. влияния этих самых групп интересов, и от готовности руководства компании формировать и воплощать новое стратегическое видение. Как пример, давайте рассмотрим бельгийскую компанию Ecover — производителя бытовой химии. Казалось бы, довольно традиционное производство.
Но ещё несколько десятилетий назад, задолго до появления современной ESG-повестки, компания построила свою бизнес-модель, опираясь на принципы устойчивого развития, включая продукцию на базе растительного сырья, упаковку из переработанных материалов и производственный процесс, соответствующий самым требовательным экологическим стандартам. Да, продукция этой компании стоит дороже обычных конкурентов, но она нашла своих потребителей и рыночную нишу, и бизнес растёт. Можно сказать, что компания реализовала комплексную ESG-трансформацию, включая бизнес-модель и операционную модель.

— Кому проще перестроиться — крупным или, наоборот, небольшим компаниям?

— Компании в разных отраслях и разного размера могут использовать новые возможности ESG-трансформации. Ecover — относительно небольшая компания по меркам химической промышленности.
Возьмём другой пример из этой отрасли. «СИБУР», крупнейшая российская компания, активно работает над внедрением принципов устойчивого развития в бизнес-модель компании, включая развитие «циркулярной экономики», когда в конечной продукции активно используются переработанные полимеры.
Или другой пример, когда ведущая розничная компания X5 активно способствует внедрению «устойчивой» упаковки, работая с поставщиками, производителями самой упаковки и, по сути, стимулируя ESG-трансформацию всей цепочки поставок и отрасли в целом. Конечно, у крупных компаний больше ресурсов и компетенций, но любая компания должна задуматься, как устойчивое развитие изменит поведение потребителей, рынок и конкуренцию и как нужно изменить или построить с нуля новую бизнес-модель для успеха бизнеса в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

— На какие из 17 глобальных целей устойчивого развития, сформулированных ООН, России надо обратить особое внимание?

— Надо понимать, что у России, как и у любой другой страны, есть свои сильные и слабые стороны с точки зрения текущего уровня и динамики в достижении этих целей. Так, например, у нас сильные позиции по целям, связанным с ликвидацией бедности (№ 1), доступностью образования (№ 4), рабочими местами и экономическими возможностями (№ 8).
Что касается слабых сторон или новых возможностей, то можно выделить цели и показатели, касающиеся снижения социального неравенства (№ 10), а также устойчивого потребления и производства (№ 12).
Есть также «пограничные» темы, где Россия занимает средние позиции на фоне других стран. Например, по цели, связанной с отраслевым развитием, инновациями и инфраструктурой (№ 9), Россия имеет относительно хорошие показатели по развитию «базовой» инфраструктуры, включая цифровую инфраструктуру. Но при этом есть разрыв в конкурентоспособности отраслей на международных рынках, особенно в новых высокотехнологичных отраслях, а также в развитии инновационной инфраструктуры и продвинутых технологий Четвёртой промышленной революции.
Важно отметить, что для России особую актуальность приобретают региональная повестка устойчивого развития и достижение целей устойчивого развития на региональном и даже городском уровнях.
В любом случае в плане государственной политики не стоит выбирать и работать только по некоторым отдельным приоритетным целям и направлениям, важен сбалансированный подход. Необходимо искать возможности по улучшению ситуации по всем 17 «векторам», развивать сильные стороны и сокращать отставание по слабым сторонам. В этом и состоит одна из ключевых идей устойчивого развития.

Источник