Как распознать, что ваш первый клиент — не то, что нужно
Успех компании зависит не столько от продукта, который она предлагает, сколько от стратегии его вывода на рынок. И здесь одна из распространенных ошибок — «неправильный» первый клиент. Вот несколько критериев, которые помогут его распознать.
Клиент не стремится приобрести ваш продукт

Первый клиент — это референс, на который вы ориентируетесь в дальнейшем, своеобразный задел для масштабирования стартапа. Если вы пытаетесь уговорить его купить продукт — значит, будете делать то же самое в дальнейшем и не добьетесь естественных продаж и их роста.

Такую ошибку часто совершают IT-стартапы, особенно разрабатывающие программные продукты. Потребители не готовы устанавливать незнакомый софт, опасаясь проблем с безопасностью и стабильностью системы. Стартапу приходится бороться с недоверием, поэтому он пытается найти хоть кого-то. Но даже в этой отрасли можно сделать так, чтобы клиент сам захотел попробовать продукт.

Ваше ценностное предложение сформулировано неверно. Зачастую проблема в том, что нет четкой артикуляции — зачем потребителю нужен этот продукт. Например, стриминговый сервис для мобильных устройств Quibi, предлагавший фильмы и сериалы длительностью 5–10 минут, не смог донести ценность своей идеи до потребителей и закрылся после полугода существования.

Ценностное предложение должно подразумевать не столько технические характеристики вроде самого мощного процессора с 8 ядрами, сколько свойства и атрибуты товара или услуги, которые дают клиенту конкретную выгоду, например открытие тяжелых приложений за две секунды и мгновенный выход из режима сна, если речь про процессор. На этом в презентации компьютеров на М1 сыграла Apple.
Но иногда клиента можно впечатлить и эмоциональным посылом (это эффективное дополнение к предложению выгоды). Например, один из наших стартапов производит роботы-кассы. Его основное ценностное предложение — можно за 10 секунд обслужить посетителя столовой и сэкономить на кассире. Потому что цена робота не выше годовой стоимости оплаты труда живого человека. Для компании это прямая выгода, которую легко подсчитать. Но один из клиентов, внедряющих робота у себя, сформулировал ценность продукта иначе: он сказал своим сотрудникам, что робот ежедневно экономит каждому кассиру 10–15 минут жизни. И предложил посчитать, сколько дней накопится за год. Это сильный эмоциональный посыл, который увеличивает желание приобрести продукт.

Ваш продукт не решает проблему потенциального клиента. Да, возможно, вы сделаете первую продажу благодаря демпингу стоимости. Но клиент все равно уйдет и не будет рекомендовать ваш продукт другим.

Эта ошибка часто связана с плохим анализом рынка — компания просто хочет сделать нечто, что ей кажется интересным, без привязки к потребностям потенциальных клиентов. Прежде чем сделать продукт и попытаться продать его людям, нужно четко ответить себе на вопрос: почему его будут покупать и какую проблему клиента он закроет? Например, компания «Вимм-Билль-Данн» первой выпустила на российский рынок детское пюре в дой-паке — такая упаковка удобнее стеклянных баночек, ее можно взять на прогулку и из нее ребенок может самостоятельно поесть. Аудитория — огромная, боль понятная, решение простое.

Запрос вашего потенциального клиента нетипичен для рынка

Создание продукта, который решает боль узкого круга людей, — это потеря времени и денег. Все снова идет от плохого анализа рынка и потребностей целевой аудитории. Вас просят решить задачу, которая возникает приблизительно раз в 10 лет у одной из ста компаний — вы тратите ресурсы на кастомизацию решения, которое де-факто не пользуется спросом.

Скажем, при продаже продовольственных товаров для ЗОЖ можно предлагать ассортимент снеков и готовых завтраков со сниженной калорийностью (например, так сделала компания Bionova), а можно — растительное мясо. Но для российского рынка второй вариант — нетипичный запрос.

Вы пытаетесь продать свою услугу компании из небольшого и консервативного сегмента

Если стартап неправильно выбрал сегмент для реализации продукта, он ограничен количеством игроков, не имеющих потенциала для роста. Идеальный сегмент отвечает трем критериям: масштабный, растущий и позволяющий заработать, — то есть конкуренты не настолько активные, чтобы со своими предложениями ничего вам не оставить.

Если ваше решение не универсально для разных индустрий, стоит концентрироваться на динамично развивающихся отраслях. Сейчас к ним можно отнести онлайн-сервисы, технологические компании (ИИ), наукоемкие предприятия.

Универсальных сегментов для стартапов не существует — они зависят от отрасли и продукта. Например, если компания занимается образованием, она может ориентироваться на государственные школы, а может — на частные. И если продукт очень инновационный, будет разумно выбрать второй вариант, потому что муниципальная система с высокой вероятностью отнесется к нему настороженно и не даст нужный объем продаж. То есть требуется смотреть на масштаб рынка, его динамику и барьеры на вход. В зависимости от этого и исходя из вашей отрасли вы и выбираете сегмент.

Ваш потенциальный первый клиент — big name в индустрии

В числе первых клиентов должны быть не только корпорации, но и небольшие клиенты. И будет лучше, если последние окажутся в большинстве.
Чтобы понравиться большой компании, придется еще детальнее проработать ценностное предложение: показать, как стартап планирует минимизировать риски провала и какие варианты может предложить, если продукт не устроит (например полную гарантию возврата средств). У стартапа Rubica, занятого в кибербезопасности, не вышло работать с крупными клиентами (при минимуме продаж малому бизнесу), и это привело его к гибели.

Крупный бизнес не готов рисковать и слепо пробовать никому не известный продукт. Из этого вытекают два момента: во-первых, вероятность отказа очень высокая. Корпорация согласится купить нечто неизвестное, только если увидит низкие риски и большие перспективы. Особенно сложно приходится блокчейн-стартапам: у их партнеров и потребителей слишком много вопросов и сомнений (так провалился 300Cubits).

Во-вторых, делая ставку на крупную компанию, вы должны закладывать на переговоры минимум полгода — и то без гарантии результата. Потому что проверка нового продукта и стартапа будет долгой и тщательной. Даже если крупный бизнес уже выразил заинтересованность, это не повод делать ставку на него с позиции «первого клиента».

Клиент технически не готов работать с вами и потреблять продукт

Работающему в IT-секторе стартапу нужно быть готовым к тому, что не каждый клиент легко справится с внедрением продукта. Это актуально и для B2B, и для B2C-продаж.

Клиент, может, и купит продукт, но не сможет у себя его реализовать, потому что, например, не владеет нужным софтом (даже если все программы в компании уже есть). Или стартап предлагает сервис для визуализации аналитики пользователей, но клиент не собирает и не хранит подобные данные, а значит, и визуализировать нечего.

Потенциальный клиент не воспринимает вас как полноценного партнера

Клиент должен быть сразу настроен на долгосрочное сотрудничество или хотя бы рассматривать эту мысль. Если он изначально знакомится с продуктом как с чем-то временным, то, скорее всего, совершит разовую продажу и пропадет. Такой клиент не приведет новых покупателей и создаст у команды стартапа ощущение, что с ее предложением все плохо, а значит, нет смысла масштабироваться.

Если уже на этапе переговоров вы чувствуете тревожные звоночки (директивность тона, пренебрежение вашими мнением и экспертизой), то связываться с этим клиентом не стоит. Вы не сможете реализовать свой потенциал и, вполне вероятно, разочаруетесь в вашем предложении, так и не увидев его в действии.

Автор: Александр Идрисов, управляющий партнер Strategy Partners

Источник: Inc. Russia