Менеджмент
Шесть вопросов, которые помогут управлять цифровой трансформацией бизнеса
По данным книги исследователей центра MIT Стефани Ворнер и Питера Вайля, компаниям известно, что им необходимо трансформироваться для того, чтобы заинтересовать цифрового заказчика, но они все еще стремятся разработать наилучший план дальнейших действий. Они отмечают, что уже недостаточно просто внести изменения в работающие в прошлом управленческие практики. Абсолютное переосмысление предприятия – вот то, что нужно.
К примеру, банку следует рассматривать себя как помощника клиента по управлению жизненными событиями, а не выступать лишь местом проведения операций. По их словам, такой небольшой сдвиг в мышлении обозначал бы основательные перемены в практически каждом аспекте бизнеса и являлся бы лучшим выбором фирмы для решения вопроса о цифровых изменениях бизнеса. Авторы предлагают испытанную на практике модель цифровой трансформации бизнеса, руководствуясь многолетним исследованием Центра исследований информационных систем MIT.
Ворнер посетила шоу Knowledge@Wharton на радиоволне SiriusXM с тем, чтобы поговорить об их книге «Какова модель вашего цифрового бизнеса? Шесть вопросов, которые помогут вам построить предприятие нового поколения».
Knowledge@Wharton: Каковы самые большие вызовы для бизнес-лидеров на пути к большему успеху в такой цифровой культуре?
Стефани Ворнер: Я думаю, что «культура» — это отличное слово, которое описывает, что должно происходить в компаниях. Им необходимо разработать новые методы работы, учитывая реальные факты при принятии решений. Другой момент, собственно, выясняет, как интегрировать бизнес. Клиенты рассчитывают на комплексное и эффективное взаимодействие с компаниями нового поколения и вы, действительно, не сможете добиться этого в долгосрочной перспективе, не используя технологии для устранения разобщенности для того, чтобы вам удалось добиться взаимодействия и коллективной работы в рамках всей компании. В глазах общественности границы более прозрачны, и руководителям приходится думать о том, как они собираются использовать партнеров для добавления аспектов, отсутствующих у их компании.
Knowledge@Wharton: Вы построили данную книгу вокруг шести вопросов, которые должны рассмотреть компании и бизнес-лидеры. Что это за вопросы?
Ворнер: Первый вопрос — насколько существенна цифровая угроза для вашей бизнес-модели или это напротив возможность для вас? Полезно выяснить, к чему идут ваши конкуренты, в каком направлении идут стартапы, и какой процент ваших доходов находится под угрозой.
Второй вопрос — какая бизнес-модель лучше всего подходит для вашего предприятия в будущем? В нашей книге мы говорим о двух направлениях, которые, как мы обнаружили, стремятся изменить большинство предприятий.
«Им необходимо разработать новые методы работы учитывая реальные факты при принятии решений».
Третий вопрос — каково ваше ключевое конкурентное преимущество? Вы собираетесь сосредоточиться на контенте, опыте или платформе? Четвертый вопрос именно о технологиях, в частности, о цифровых технологиях, и о том, как вы собираетесь использовать мобильный телефон и интернет для связи и образования? Затем мы немного поговорим о ключевых возможностях для переосмысления предприятия. Мы определили восемь таких потенциальных возможностей. Наконец, имеется ли у вас лидерство на всех уровнях для того, чтобы трансформация произошла?
Knowledge@Wharton: Вы приводите пример, когда банки становятся помощником для людей в приобретении жилья, а не только местом для оформления ипотеки. Что должно случиться для того, чтобы компании больше думали о потребностях клиентов?
Ворнер: Нам не удастся этого сделать, пока у нас не будет некоторых технологий, чтобы вы смогли начать думать о создании комплексного опыта, который также интегрирован по всем каналам и интегрирован в ваши продукты и услуги. USAA (Объединенная автомобильная ассоциация услуг) стала одной из первых компаний, задумавшихся о таких жизненных событиях. Их члены приходили к ним и говорили: «Мне нужно изменить мое автострахование». Ассоциация USAA поняла, что они могут помочь клиентам купить автомобиль, профинансировать и оформить страховку, поэтому они начали предоставлять эти услуги для приобретения опыта. Это оказалось настолько популярно, что другие компании начали задумываться о том, как воспринимать продукты, которые у них есть, и превратить их в решение для своего клиента.
Knowledge@Wharton: Цифровая составляющая бизнеса так важна ввиду нашей возможности для взаимодействия верно?
Ворнер: Это верно, но я думаю, что мы должны быть осторожны, предлагая компании лишь добавить единицу цифрового бизнеса. Если вы просто включите в предприятие единицу цифрового бизнеса без фундаментального изменения организации, вы не добьетесь успеха. Существует некоторая очень сложная, глубокая фоновая работа, которая должна быть предпринята для реализации таких продуктов и услуг, объединенных в единую экосистему.
Knowledge@Wharton: Как вы изменяете или интегрируете цифровую культуру? Требуется множество различных необходимых навыков, которые в настоящий момент могут отсутствовать у компании.
Ворнер: То, о чем вы говорите, — это культура, которая подлежит изменению с точки зрения кросс-функционального сотрудничества. На самом деле, вопрос несколько шире. Когда вы говорите о навыках, которые вы стремитесь получить, вам понадобятся люди, которые поймут, что цифровые технологии могут сделать для вашей компании. Если вы посмотрите на методы работы, то увидите потребность в гораздо большем количестве test-and-learn* событий и гораздо большем количестве экспериментов. Но вы не можете просто экспериментировать. Вам на самом деле следует знать, как проводить такие эксперименты, а затем масштабировать их.
«Если вы просто включите в предприятие единицу цифрового бизнеса без фундаментального изменения организации, вы не добьетесь успеха».
По мере того, как мы проводим исследования в области цифровых технологий, мы видим, что работа меняется, становится более гибкой, становится все более эмпирической. Мы также видим необходимость в изменении руководства, так как они не могут просто следовать интуиции. Они должны быть готовы смотреть данные, которые представляют их сотрудники и которые появляются в результате бизнес операций и уже на их основе принимать решения. Требуется намного больше коммуникации. И коучинг действительно важен, потому что, если вы собираетесь выполнять итерации, учиться и экспериментировать, вы должны иметь возможность постоянно давать обратную связь для того, чтобы люди и организация смогли добиться успеха.
Knowledge@Wharton: Некоторые предприятия превратились в экосистемы, что говорит об увеличении активности слияний, которое мы наблюдаем. Ожидаете ли вы, что такая тенденция сохранится? Станем ли мы свидетелями того, что все больше компаний попытаются стать экосистемой, особенно по отношению к своим клиентам?
Ворнер: Безусловно, так и будет. Мы не говорили об этом в своей книге, но в некоторых недавно проведенных нами исследованиях мы видим достаточно много кейсов по консолидации на уровне экосистемы, и я думаю, что таких ситуация будет все больше. Я не знаю, когда это может закончиться. Быть экосистемой очень, очень сложно. Вы должны иметь платформу. Вы должны иметь людей. Вы должны иметь локальных партнеров. Вам следует много знать о своих клиентах. И это очень трудно осуществить.
Мы наблюдаем это в банковской сфере. Банки стараются выяснить, как предложить своим клиентам такие продукты и услуги, такие комплексные решения. Мы говорим с производственными компаниями, которые стремятся выяснить, что им нужно добавить для того, чтобы стать экосистемой, поэтому я думаю, что мы увидим больше консолидации и объединения рынка.
Розничная торговля интересна тем, что у компании Amazon имеется множество различных видов розничной торговли. Трудно увидеть, что там происходит. Но, безусловно, в компаниях, с которыми мы общаемся, все они создают экосистему. Мы фактически советуем компаниям подумать о том, можете ли вы стать экосистемой для всей отрасли, можете ли вы быть экосистемой для своих лучших клиентов? Это, по крайней мере, приведет вас к некоторым экспериментам, в результате которых, вы получите определенные знания, а затем сможете воспользоваться этими знаниями и применить их к своей имеющейся бизнес-модели.
Knowledge@Wharton: Вы упомянули розничную торговлю, являющуюся сектором, в котором отношения с клиентами стали более важными, чем когда-либо. Технологии дают клиентам множество различных вариантов, поэтому они уже не так лояльны, как в прошлом.
Ворнер: Поиск меняет все. Как B2B, так и B2C клиенты могут с легкостью найти различные варианты лишь с помощью поиска. Вы правы, когда говорите, что клиент находится в центре многих таких взаимодействий, а технологии облегчают это. Вы знаете через социальные сети, что думают ваши друзья. Вы можете быть подключены через мобильный телефон и Интернет. Этот процесс зарождается, но уже имеется много возможностей для различных видов компаний, использующих датчики для создания отношений.
Knowledge@Wharton: Предприятия всегда ищут преимущества перед конкурентами. Как изменили это цифровые технологии?
Ворнер: Часто они стремились к эффективности и сокращали расходы, а теперь они не меньше задумываются о создании таких отношений с клиентом и узнают больше о своем клиенте. Вы думаете о партнерстве и об изменении своего бизнес-дизайна, чтобы вы были не просто цепочкой создания ценностей, а скорее экосистемой. Я думаю, что цифровые технологии упростят это. Это также увеличивает ваш потенциал быть замеченным на международном уровне. Это некоторые из моментов, которые мы видим.
Knowledge@Wharton: В своей книге вы фокусируетесь на компании Aetna, которая занимается страхованием жизни. Как компании Aetna удалось воспользоваться своими возможностями и отличиться от конкурентов?
Ворнер: Мы считали, что компания Aetna интересная, так как она приняла долгосрочный подход к изменению своего бизнеса. На начальном этапе она являлась тем, кого мы называем поставщиком — вот одна из наших четырех цифровых бизнес-моделей. Они продавали свою продукцию работодателям через посредников и не имели связи с конечным потребителем.
Со временем компания выполнила несколько действий. Во-первых, она предприняла ряд стратегических поглощений. Одним из них, о котором мы так весело говорили в книге, явилось iTriage, мобильное приложение, которое мог скачать любой желающий. Вы вводите свои симптомы, и оно может помочь вам выяснить, что не так с вашим здоровьем. Они могли бы многое узнать о том, что думают клиенты, когда они непосредственно используют свою страховку. В то же время компании Aetna удалось вмешаться и в результате они получили гораздо меньше обращений в отделение неотложной помощи.
«Существует необходимость в изменении руководства, так как оно не может следовать лишь интуиции. Оно должно иметь желание смотреть данные».
Еще одна вещь, которую они сделали, это пересмотрели роль своего API (интерфейс для взаимодействия приложений). Что они могли бы обеспечить для обслуживания, что можно было бы использовать для внутренних инноваций при создании таких интегрированных продуктов и услуг, и как они могли бы открыться для большего количества партнеров? Они не открывали внешний доступ к своим API для всех, но создали ряд партнерских отношений для того, чтобы им удалось начать предлагать своим членам дополнительные продукты и услуги, которых у них не было раньше. Они, действительно, в большей степени преобразовывали себя в экосистему.
Мы не знаем, что произойдет со слиянием/приобретением компании CVS. Мы надеемся, что по завершению сделки сможем поговорить с ними снова. Но я думаю, что удивительным является то, как вы заставляете эту большую старую страховую компанию превращаться в экосистему и двигаться к бизнес-модели драйверного типа.
Knowledge@Wharton: Как насчет будущего цифровых технологий в отношении политического курса? Законодательство сейчас не успевает за технологиями, но оно движется навстречу актуальной повестке дня.
Ворнер: Политика – не мое направление, но я думаю, вы правы. Конгресс может медлить, но посмотрите, что делает Европа с регламентом GDPR (Общий регламент ЕС по защите персональных данных). Каждая компания, с которой мы говорили, обеспокоена регламентом GDPR, так как каждая компания, имеющая дело с Европой, будет затронута этим регламентом. Европа начинает устанавливать некоторые правила, и многие компании пытаются выяснить, как они будут им следовать.
Один из моих коллег занимается исследованием того, от чего становится не по себе. Жутко ли собирать все эти данные? Как вы это используете? Вы предлагаете рекламу, которая заставляет ваших клиентов думать: «Что они знают обо мне?» Я думаю, что произойдут некоторые изменения в использовании данных, но не знаю, произойдут ли они внутри или за пределами страны.
*Примечание переводчика: Test-and-learn – дословно переводится как «Тесты и результаты», это проведение экспериментов с целью провести тест и проанализировать его результат. Используется для того, чтобы выяснить, какие действия эффективны и насколько они могут быть полезны для компании.