MIT Sloan CIO Symposium Videos
Какова ваша цифровая бизнес-модель?
[русские субтитры]
Исследователь Массачусетского технологического института Стефани Ворнер рассказывает об испытанной в полевых условиях системе цифрового преобразования компаний.
Джордж Седеньо:

— Доброе утро. Меня зовут Джордж Седеньо, я один из волонтёров на этом симпозиуме, и сегодня я хочу представить вам следующую панель «Цифровая трансформация бизнеса». Пожалуйста, помогите мне поприветствовать модератора панели Фольфганга Бёрделла. Вольфганг — исполнительный директор Russel Reynolds Associates. Добро пожаловать, Вольфганг!

(Аплодисменты)

Вольфганг Бёрделл:

— Я рад быть здесь, рад видеть полный зал. Меня зовут Вольфганг Бёрделл, я представляю консалтинговую компанию Russel Reynolds Associates. Моя карьера проходит на пересечении бизнеса с одной стороны и технологий с другой. Я выполнял разные роли в руководстве. Большая часть моей карьеры пришлась на управленческий консалтинг. Предлагаю вам посмотреть на тему панели с точки зрения консалтинга. Когда мы говорим с нашими клиентами о цифровизации, многие отвечают, что довольно хорошо понимают, зачем и почему она нужна. Многие из этих компаний были в Кремниевой долине, наблюдали, что можно было бы перенять у «единорогов». Но затем перед ними встал другой важный вопрос. Все понимают, что это необходимо. Но мало кто понимает, «Как» это сделать.

Russel Reynolds нанял около тысячи цифровых руководителей за последние три или четыре года. И все клиенты задают нам вопрос «Как организовать себя?», «Какую структуру выбрать?», «Как менять культуру?»

На этой панели мы не только поднимем вопрос необходимости цифровизации, но и постараемся ответить, как трансформировать компанию, как создать цифровую бизнес модель. Рад представить вам председателя и научного сотрудника из Центра исследований информационных систем MIT и соавтора книги «Цифровая трансформация бизнеса». Приберегите свои вопросы до конца выступления. Представляю вам Питера Вайля.

Питер Вайл:

— Я рад быть здесь. Мы взволнованы выходом нашей новой книги. Вольфганг дал мне пять минут, чтобы я рассказал о самой книге. Она называется «Какова ваша цифровая бизнес модель?» и предназначена для крупных нефтяных компаний. Поднимите руки, есть ли представители таких компаний? Мы с моим соавтором Стефани Ворнер получили данные из более чем тысячи компаний во всём мире, провели множество семинаров в поисках решения, и вывели шесть ключевых вопросов, которые, как мы считаем, должно обсудить высшее руководство компании. Им нужно найти ответы на них и честно сказать, собираются ли они процветать в цифровую эпоху. Сейчас я хочу провести быстрый экскурс по этим шести вопросам. На этом слайде вы видите яркую обложку нашей книги.

Первый вопрос касается уровня угрозы, с которым вы сталкиваетесь в вашей организации, а также возможности, которые вы видите в связи с цифровизацией. Представьте, что вы генеральный директор крупного Европейского банка, и для вас настали тяжёлые времена. Экономика жёсткая, ваши клиенты не считают вас блестящим банком, принимаются новые законы — о конфиденциальности, об открытом банкинге. У вас есть много конкурентов, которые наступают на пятки. Это и онлайн-банки, и компании-платформы, которые начинают предлагать финансовые услуги.

И, что ещё более страшно, 18 месяцев назад вы со всей командой ездили в Китай на праздничный ужин, и когда пришло время заплатить, вы вынули кредитную карту, а владелец закричал «Нет, нет, нет, никаких кредитов». Вы отвечаете «Извините, хорошо, я заплачу наличными». А он «Нет, нет, нет наличных». — «Так как вы платите?» Ваши молодые китайские коллеги ответили, что с помощью WeChat. «А что это такое — WeChat»?

И вам объясняют, что WeChat – невероятно важное повседневное явление для 900 млн китайцев. Это единое место, где гражданин может обеспечить ежедневные потребности, включая финансовые услуги.

И это — одна из главных угроз, с которыми вы столкнётесь. Довольно серьёзная угроза.

Следующий вопрос, который нужно задать: какая цифровая бизнес модель лучше всего подойдет вам в будущем? Если та бизнес модель, которая есть сейчас, находится под значительной угрозой, то какую нужно выбрать? Сегодня вы в основном продаёте продукты. Автокредиты, ипотечные кредиты, обмен валют. Но, получается, что клиенты на самом деле хотят с вашей помощью решать свои жизненные события — они хотят купить автомобиль, найти и купить его, найти и купить дом, выбрать, забронировать и отправиться в путешествие. Поэтому у вас есть два варианта.

Вы можете продолжить управлять старой бизнес моделью, которая находится под угрозой, Вам придётся сокращать расходы, резать бюджеты, и, в конце концов, вам предстоит умереть от тысячи порезов.

Или вы можете сказать — хорошо, мы перейдём к другой модели, которая будет на самом деле пытаться удовлетворить потребности клиентов, помочь им в их жизненных ситуациях.

Следующий вопрос, который вы должны задать, немного более оптимистичный. Он звучит так: в чём состоит ваше цифровое конкурентное преимущество? И тут оказывается, что вам есть над чем задуматься. У вас есть клиенты, филиалы, продукты, у вас есть потрясающий объём данных. Может быть, вы не можете использовать их все, не сможете интегрировать их полностью, но у вас уже есть значительные конкурентные преимущества. И это один из самых сложных вопросов, которые я нахожу в работе со старшим руководством компаний. Какие наши конкурентные преимущества? Используем ли мы большинство из них?

Следующий вопрос о том, как цифровая эра поможет. Как вы можете связывать людей и процессы лучше? И одна из интересных возможностей для вас, как для банка, это контроль клиента с помощью мобильного устройства. Также, возможно, «интернет вещей», большие данные, множество других технологий, о которых мы будем говорить сегодня. Это интересный вопрос. И IT-директора играют в а нём значительную роль.

Следующий вопрос — какие «мышцы» вам надо «качать»? Есть ли у вас сильные возможности, чтобы преобразовать компанию? Например, чтобы помогать клиентам решать их жизненные события, вы можете сотрудничать с другими компаниями, которые предоставляют бесплатные продукты. Риэлторы помогут вашим клиентам находить дом, страховые компании помогут со страховкой.

И при этом вы должны научиться интегрировать ваши рамочные продукты с продуктами партнёров, чтобы помогать клиентам решать их задачи в единой точке.

Вы должны быть лучше в аналитике, должны быть быстрее. Есть множество вещей, которые складываются в культурные изменения, которые вам необходимы.

И, наконец, мы пришли к самому сложному вопросу: есть ли у вас лидеры, способные осуществить эту трансформацию?

Интересная статистика из нашей работы: около половины исполнительного комитета компаний, которые успешно проходят цифровую трансформацию, меняется.

Это интересная статистика настраивает вас на довольно значительные изменения. И речь не только об исполнительном комитете. Все в организации должны быть способны на изменения.

Вольфганг Бёрделл:

— Ответь нам на эти вопросы. Чёрт не так страшен, как его малюют.

Питер Вайл:

— Я сейчас покажу вам одного человека, которым я действительно восхищаюсь. Это Франциско Гонсалес, он исполнительный директор BBVA. Он и его коллеги провели цифровую трансформацию компании мирового масштаба. Нам повезло работать с ним, и мы рассказываем эту историю в книге.

Одно важное примечание о Франциско: он испытывает невероятную страсть к тому, чтобы делать банк лучше и актуальнее. И я встретил его около 10 лет назад на встрече CEO, где он говорил о проблемах в цифровом мире, с которыми начали сталкиваться банки. И он был одним из первых, от кого я услышал подобное. Поэтому я хотел бы рассказать историю шести решений, которые BBVA принял. И расскажу о них языком Франциско — это его цитаты, и, я думаю, они помогут вам понять, что нужно для достижения прогресса, а также ответят на каждый из этих шести вопросов.

Прежде, чем я начну, я расскажу вам хорошие новости: BBVA увеличил за последние три года свой индекс потребительской лояльности (NPS) на 20 баллов. Учитывая, что 20 баллов — это в среднем NPS по их рынку, это невероятный рост.

Также, как вы видите, они подняли количество продаж цифровых продуктов и услуг до 36%. Это значительное изменение. Он стал номером один по лояльности на всех семи рынках, где работает. Мы видим пример, когда компания была честна перед собой по поводу угроз.

Это одна из цитат Франциско, которая мне определённо нравится. И он говорит: «Я вижу стремительно растущий разрыв между поведением клиентов и розничными банками».

Второй вопрос касается бизнес модели, и, я думаю, что здесь он действительно резюмирует это красиво для сферы финансовых услуг. Дело не только в банке. Речь идёт о том, чтобы быть основанной на информации компании. Это информационная компания, ей требуется совершенно другой набор навыков, и поэтому мы строим лучший цифровой банк в 21 веке, и причина, по которой мы это делаем, заключается в том, чтобы привести каждого в эпоху возможностей. Так предназначение становится очень важным в BBVA. И это действительно настоящее предсказание успеха.

Третий вопрос заключается в конкурентном преимуществе. И здесь это интересно высказано: если представить банк как здание, то продукты, которые видят и которыми пользуются клиенты, это его крыша. Если же изменить структуру самого здания, оно покосится.

Философией Франциско является создание нового потребительского опыта через потрясающие цифровые платформы. И BBVA в течение многих лет является лидеров цифровых платформах. И они использовали их, чтобы ещё сильнее улучшить потребительский опыт. И поэтому они признали своё конкурентное преимущество как платформы, предоставляющий клиенту опыт. И это не столько о новых продуктах, сколько о новом клиентском опыте.

Так с точки зрения цифровой трансформации они приняли решение превратить мобильные гаджеты в устройства дистанционного управления банком для клиента и поставить это во главе процесса. Это привело к значительному улучшению клиентского опыта. Большинство продуктов теперь можно приобрести с мобильного устройства менее, чем за минуту.

И при этом вы можете в приложении записаться на приём в филиале, или отправить сообщение менеджеру. Это выглядит именно так, будто клиент контролирует банк. BBVA использует не только мобильные устройства, но и аналитику, и пользовательский опыт, чтобы превратить банк в «здание» мирового класса.

Вопрос возможностей сложнее, и это большие культурные изменения. Например, они включают некоторые важные организационные операции. Они создали в компании ряд новых групп, которые имеют основные компетенции по всему банку. Одна из них отвечает за инжиниринг — за работу с тем, что было ранее тремя направленими: Операции, IT и ряд продуктов, связанные друг с другом. В цифровую эру они, по сути, должны быть одной группой. Успех по этому направлению достигается благодаря Agile-командам.

Наконец, вопрос о лидерстве, над которым работает Вольфганг всё время, является, я думаю, одним из самых больших вызовов. Как вам вовлечь всех? Как изменить культуру? Я надеюсь, эти шесть вопросов заставят вас задуматься, Я призываю вас попробовать перенести их на вашу компанию. Спасибо.

Вольфганг Бёрделл:

— Спасибо, Питер.
Сейчас я хочу представить вам Стефани Ворнер, соавтора книги. Она также является научным сотрудником в MIT. Спасибо, Стефани, что присоединились к этому событию.

Это мероприятие для IT-директоров. Так как вы видите роль CIO в этой цифровой реальности? Какой процент ИТ-директоров, вы считаете, вообще готов к этому?

Стефани Ворнер:

— Мы работали над этим вопросом. Я думаю, что он отсылает нас к шестому вопросу о лидерстве. Мы изучили ИТ-директоров, изучили CIO в самых эффективных организациях. Сами такие организации мы определяем так — они находятся в верхних 25% компаний по чистой прибыли в своей отрасли.

Вы выделили пять вещей, которые делают лучшие ИТ-директора.

Во-первых, они работают над определением угроз для организации. Помогают найти и угрозы, и возможности, которые открывает цифровизация.

Во-вторых, они работают с клиентами, встречаются с клиентами и транслируют их мнения в компанию.

В-третьих, это инновации. Вспомните, что сказал Питер о мобильной инициативе BBVA и о мобильных устройствах как пультах дистанционного управления. IT-директор играет ключевую роль в установки видения будущего компании, помогает интегрировать данные, помогает консолидировать данные. Невозможно было бы осуществить все эти процессы, если за всем этим не стоит отличный ИТ-директор.

В-четвёртых, лучшие IT-директора работают с исполнительным комитетом. Они выясняют, как составить план трансформации, как сделать организацию более открытой, как выяснить, какие возможности, а не только угрозы от цифровизации существуют.

Наконец, пойдёт речь об открытых системах. Наше исследование показывает, что самые эффективные компании действительно работали над API. Какие из их основного бизнеса процессы действительно важны и как обслуживать их? ИТ-директора много работают с исполнительным комитетом и выясняют, какими «бриллианты для короны» можно поделиться, открыть и использовать в качестве основы для инноваций.

Вот что я сделаю сейчас. Я покажу вам маленький лакомый кусочек, связанный с тем, чем наша книга отличается от других. В конце каждой главы вы найдёте бенчмарки, которые помогут вам сравнить себя с лучшими компаниями. Я выбрала два вопроса. Пожалуйста, достаньте свои смартфоны и будьте готовы сравнить себя с самыми эффективными компаниями.

Первый вопрос звучит так. Какой процент времени ваш исполнительный комитет потратил на определение цифровых угроз и возможностей. Второй вопрос – какой процент вашего основного бизнеса обрабатывает «бриллианты» вашей «короны» и обслуживается с помощью API.

Посмотрите на исполнительный комитет. Более 60% людей в зале выбрали варианты 0-10% и 10-20%.

Теперь перейдём к API. Какая часть ключевых возможностей компании подключены к API для внешних пользователей? Потому что это ключевая составляющая для роста инноваций. И тут 72% пришлось на 0-20%.

А теперь сравним с самыми эффективными компаниями, которые по прибыли входят в верхние 25% относительно рынка. Они потратили 44% своего времени на определение цифровых угроз и возможностей и на выяснение, что им нужно сделать, как спланировать трансформацию. Более 50% их ключевых сервисов подключены к API и готовы к внедрению инноваций совместно с внешними пользователями.

Подумайте об API. Это может быть API, подобный Google Maps который может использовать каждый. Или вы можете сделать API для использования только с вашими партнёрами, но и в этом случае он открыт для внешнего использования.

Ещё один пример компании, которые мы исследовали, это ETNA. У неё есть API идентификации клиентов, который она используют вместе с партнёрами, чтобы определить, как создавать лучшие услуги для клиентов.

И вот что мы сделали для написания книги. Мы изучали CIO, мы оценили их работу, и теперь вы сможете тестировать себя и смотреть, где ваша компания находится относительно самых эффективных компаний.

Вольфганг Бёрделл:

— Спасибо, Стефани.

Стефани Ворнер:

— Спасибо.

(Аплодисменты)

Вольфганг Бёрделл:

— Я хочу кое-в-чём признаться. За годы моей работы в управленческом консалтинге, разработки цифровых преобразований для клиентов, трёхлетних планов со всеми видами инициатив, таланты всегда стояли на последнем месте. Сегодня компания Russel Reynolds в этом плане изменилась, и поэтому первый вопрос к Питеру: Когда я смотрю на ваши шесть вопросов, таланты здесь на шестом месте. Почему?

Питер Вайл:

— Это отличный вопрос. И я думаю, многие компании на этом месте запнутся. Поэтому мы визуализировали эти вопросы на круге. Если у вас нет талантов, вам придётся начинать всю работу с начала. И вот что ещё я скажу — вы часто не знаете, какие именно таланты вам нужны, когда вы начинаете. И это один из уроков, которые мы усвоили. И вот почему половина членов исполнительных комитетов меняется. Мы не пытаемся преуменьшить значение талантов. Спрошу тебя, компании знают наперёд, какие таланты им нужны?

Вольфганг Бёрделл:

— Обычно нет. Они не знают, какие таланты им нужны, какие роли. Часто у них есть много вопросов об их организации, и я возвращаюсь к ним с вопросом: «Какие проблемы вы бы хотели решить?» Только получив ответ, мы можем сказать: «Хорошо, мы можем показать вам другие компании. Скорее всего, не только из вашего сектора, но и из других секторов, где производительность может быть выше, и которые имеют те же цифровые амбиции. Как они организованы? Какие принципы их структуры можно выделить? И, возможно, вы можете резонировать с какими-то из этих принципов». Затем мы начинаем дискутировать на тему организации, и уже после приходим к теме талантов. И этот процесс действительно похож на круг, как вы и описываете.

У меня есть ещё один интересный вопрос для нашей аудитории, для IT-директоров, и я адресую его вам, Стефани. Вы изучили реальные компании, которые прошли через трансформацию или находятся в процессе. Что IT-директора сделали особенного, что сделали правильно в процессе трансформации, чтобы поднять компании на новый цифровой уровень?

Стефани Ворнер:

— Как мы говорили, роль исполнительной власти, исполнительного комитета и консультативного совета очень важна. И, я думаю, что это научило лучших IT-директоров работать с ними. Но IT-директора не смогут сделать всё сами, если не потратят время на понимание будущей инфраструктуры.

Я имею виду, как говорит наш коллега Джейми Росс, что вам действительно нужны собственные операционные платформы, абсолютно «пуленепробиваемые» Важная роль отводится CIO. Я думаю, что CIO уже имеет хорошую позицию, чтобы точно знать, где находятся возможности. Потому что цифровизация представляет не только угрозы, но и открывает настоящие возможности.

Вольфганг Бёрделл:

— Спасибо. И следом ещё один вопрос. Какую роль IT-директор играет в этом исполнительном комитете вместе с советом директоров. Может у вас есть пара конкретных примеров с точки зрения того. Тут важно прийти от принимающего заказ к тому, кто будет его выполнять, и затем в какой-то степени к тому, кто будет его реализовывать, к движущей силе изменений. Что приходит на ум?

Питер Вайл:

— Да, мы видим реальное изменение роли IT-директора, которые часто имеют несколько ролей. Например, Гэри Шелтон является финансовым CIO и руководителем по стратегии.

Стефани Ворнер:

— Также он был главой HR.

Питер Вайл:

— Мы видим, что IT-директора становится лучшими не только в технологиях, но, что более важно, они способны помочь организации понять, как ответить на все эти вопросы.

Вот что меня беспокоит. Как вы видели в презентации Стефани на тему разрыва в области талантов между компаниями, он становится больше и больше. И мне задают всё больше вопросов о том, что делать с IT-директорами, которые могут быть хорошими членами правления, которым дана власть в компании. И в этом заключается их отличие – они работают с их собственным правлением и с собственной компанией, так что я думаю, что разрыв реален.

Вольфганг Бёрделл:

— Давайте подведём итоги. Сейчас мы говорим о совете директоров. Вы сделали некоторый анализ вокруг цифровой и технологической грамотности советов в своём исследований. Сейчас они далеки от того места, где должны быть. Совет должен стать движущей силой трансформации и принятия новых бизнес моделей.

Мы призываем вас, IT-директоров, занять активную позицию. Ваша квалификация и ваш опыт по-настоящему необходимы совету компании для проведения цифровой трансформации сверху. Мы видим цифровые советы, которые стали дополнениями к советам директоров, технологические советы. Всё это должно быть закреплено структуре компании.

Во-вторых, есть ещё одно явление, которое я называю «перевёрнутой молнией». IT-директора находятся ближе к бизнесу, ближе к технологиям, к цифровому миру, но начинать нужно сверху. Когда вы идёте сверху вниз, то вы по порядку выравниваете каждый ряд. Цифровые таланты должны быть внедрены вдоль и поперёк организации, а не только на самом верху.

Я благодарю вас, уважаемые спикеры. А вас я призываю ознакомиться с книгой.