MIT Sloan CIO Symposium Videos
Выживание в цифровой экосистеме
[русские субтитры]
Эш Сандарам:

— Доброе утро! Добро пожаловать на Тринадцатый симпозиум Центра информационных исследований Массачусетского технологического института (МТИ). Нас ждет насыщенный день. А самое лучшее начало такого дня — это целый час обсуждений по наиболее актуальному вопросу, о котором сегодня задумывается каждый директор по информационным технологиям. Это цифровая экосистема, ее роль для каждого игрока, ее влияние на развитие компаний, а также, почему отказ от участия в ней может погубить компанию.
На этом симпозиуме собрались лучшие умы современности. Возможно, мы даже услышим истории из личного опыта, которые нас удивят, научат новому и, я надеюсь, покажут нам, как принимать правильные стратегические решения в глобальном контексте.
Модератором сегодня будет Питер Вайл, ведущий эксперт по системам цифровизации. Он также является председателем Центра информационных исследований Массачусетского технологического института (МТИ). Итак, не буду вас больше задерживать и передаю слово
г-ну Вайлу, который представит сегодняшних участников.
Питер Вайл:

— Спасибо, спасибо! Доброе утро! Я счастлив видеть вас сегодня в МТИ. Приветствую вас. Мы даже постарались, чтобы за окном была отличная погода. Надеюсь, у вас выдастся свободная минутка прогуляться к реке!

Моя задача — рассказать о концепции этого семинара, после чего я приглашу трех участников. Я приглашаю вас тоже принять участие. Микрофоны расположены у первого ряда. Пожалуйста, задумайтесь над тем, какие вопросы вы бы хотели задать. Или, может быть, вы хотите поделиться своим мнением. Однако прошу быть максимально краткими.

Итак, как вы поняли, я руководитель Центра информационных исследований, а темой данного семинара является «Выживание в цифровой экосистеме». Центр информационных исследований появился еще в 1974 году. И мы… Можно показать презентацию? Спасибо. Мы начнем с вопроса о том, каким образом компания должна себя вести в цифровой экономике. Крупным компаниям зачастую приходится претерпевать ряд изменений, чтобы выжить в цифровой экономике. Также мы обсудим дезинтегрирующие факторы и новые факторы влияния.

Около трех лет назад одна моя коллега из Центра информационных исследований Стефани Ворнер задалась вопросом: как будут выглядеть компании через 5—7 лет в мире, в котором продолжают развиваться цифровые технологии. Итак, мы обратились к 144 директорам по информационным технологиям и попросили их рассказать об их самом невероятном проекте, который изменил бы их компанию и кардинально повысил бы ее эффективность. Нам поведали об удивительных проектах — от цифровой инженерии до новых типов финансовых инструментов и Интернета вещей. Мы узнали об огромном количестве невероятных проектов.
Затем мы вернулись в наш офис в МТИ и попытались выявить общие факторы. Как нам понять, что произойдет в будущем, исходя из проектов этих крупных 144 компаний? Несмотря на то, что проектов было огромное множество, большинство из них разворачивалось в двух плоскостях, обе из которых оказывали влияние на облик компании.

Мы разработали концептуальную схему, которой я хотел бы поделиться с вами. В этой схеме отражены 4 пути развития компаний, которые хотят делать деньги. По горизонтальной оси расположена структура бизнеса. Мы задались вопросом, каким образом бизнес будет взаимосвязан. Слева у нас цепочка формирования добавленной стоимости — традиционный метод ведения бизнеса в духе Майкла Портера в 1980-х годах. Компании, как Walmart стали экспертами по модели цепочки формирования добавленной стоимости. Итак, они заявляют: мы будем контролировать все в данной цепочке. Мы будем контролировать расположение магазинов, ассортимент, стоимость, условия продажи и сотрудничества с нашей компанией и т.д. Такие компании очень успешны. Но цифровая экономика толкает нас вверх и вправо нашей схемы. Бизнес становится более взаимосвязанным, более прозрачным.

Модель цепочки формирования добавленной стоимости, олицетворенная такими компаниями, как Amazon, Fidelity, Etna, Microsoft стала самоцелью в процессе удовлетворения потребностей клиентов. Amazon сегодня — конечный пункт назначения для потребительских товаров. Не знаю, в курсе ли вы, но в прошлом году на долю Amazon пришлось 44% поисковых запросов потребительских товаров в США. Следующие 24% пришлись на долю поисковиков, в основном Google. Остальное пришлось на долю бренда, который искал клиент. Подобная консолидация невероятна по своей сути. Цифровые экосистемы становятся пунктом назначения.

На вертикальной оси схемы расположено понимание вашего клиента B2B или B2C. Причем понимание клиента включает в себя не только понимание того, кем является ваш клиент, но также событий его жизни, являются ли ваши клиенты частными лицами или компаниями, они собираются сыграть свадьбу, переехать, родить ребенка, пойти в институт, копить деньги на пенсию. Они активируют целый ряд товаров, так как поиск является скорее пакетным.
В сфере В2В — это открытие нового рынка сбыта, запуск нового продукта, слияние с другой компанией, выполнение крупного заказа. Эти факторы создают набор интегрированной продукции.

Итак, две оси создают 4 способа заработать деньги. Крупные компании обычно ведут дела во всех 4 сферах. Небольшие компании, финтех, так называемые дезинтегрирующие факторы, видят данные компании как сладкий персик и хотят вырвать из них свой лакомый кусочек. Нет, они не хотят съесть компанию целиком, но создается впечатление, что все эти стартапы и финтех-компании «откусывают» по чуть-чуть. В итоге остается только косточка — соответствие установленным стандартам, соблюдение законодательных правил и так далее. А вы знали, что в косточке находится цианид? Просто представляйте данный образ на протяжении нашего семинара.

Напомню: мы выявили 4 способа зарабатывать деньги. Поставщики, консультанты по продажам. Омниканальные компании— большинство банков, ритейлеров, энергетических компаний. Снизу справа на схеме — модульные производители, paypal. Расскажу о них подробнее чуть позже. Эти люди отлично разбираются в нескольких вещах и могут подключиться к любой экосистеме. Затем у нас есть драйвер экосистемы: Fidelity, Amazon, Microsoft.
Когда мы проводили статистический анализ финансового влияния, мы учитывали 4 параметра: прибыль, рост, срок запуска нового продукта и качество обслуживания. Мы сопоставляли компании по данным параметрам. Одна модель преобладала по всем 4 параметрам — это драйвер экосистемы. Мы видим реальные преимущества в этой модели.
Но оказалось, что не все так просто. Поэтому сейчас отличное время обратиться к специалисту.

Поприветствуйте трех наших участников, которых я скоро представлю. Пожалуйста, выйдите на сцену.
Добро пожаловать в МТИ! Итак, слева от меня — Рон Фроуэйн, исполнительный директор и основатель компании Kabbage. Расскажу о нем подробнее чуть позже, но скажу сразу, что это очень интересная компания. Слева от него — Гари Шонлтен, вице-президент и директор по информационным технологиям компании Principal financial group. Рядом с ним Суреш Кумар, вице-президент и директор по информационным технологиям компании BNY Mellon. Вы его видели сегодня.
Гари, я думаю, что мы начнем с вас. Расскажите подробнее о компании Principal и об изменениях вашей модели ведения бизнеса.
Гари Шонлтен:

— Да, конечно. Компания Principal состоит их 4 дочерних компаний, 2 из которых расположены в США. Первая из них помогает людям управлять своим капиталом, находясь на пенсии, а вторая —страховая компания, основными клиентами которой являются работодатели, обеспечивающие необходимое страхование своим сотрудникам. Первая компания вышла на международную арену и представлена в развивающихся странах Латинской Америки и Азии, также есть центральный офис, который занимается управлением активами как внутренних, так и внешних клиентов.
Наша модель ведения бизнеса меняется, нам всем интересна ваша концепция бизнеса следующего поколения. Мы провели интересное мероприятие, когда руководители наших подразделений по этой схеме пытались определить свое текущее местоположение, а также направление движения. В сентябре прошлого года мы представили план Совету директоров. Нам пришлось понять, как это сделать лучше. Мы представили план развития, а в результате получили очень интересное обсуждение.
Питер Вайл:

— Итак, самый главный вопрос: где вы сейчас и куда вы стремитесь?
Гари Шонлтен:

— Да, большинство наших компаний в нижнем левом углу схемы. Вы четко сформулировали —консультанты, советники, страховщики. Мы как раз этим и занимаемся. В основном мы двигаемся наверх, в сторону понимания клиентов, развития отношения с клиентами. Но также мы двигаемся вправо. В сфере управления активами существует развитая экосистема, которой мы пользуемся. Затем в развивающихся странах мы наладили партнерские отношения с крупными банками, в рамках совместных проектов мы подключаемся к уже существующей экосистеме, например, MILB в Малайзии.
Питер Вайл:

— Значительные изменения. Очень интересно. Мы вернемся к тому, как вы будете внедрять эти изменения чуть позже. А пока расскажите нам о самом важном умении, которое вам пришлось развить для движения вверх.
Гари Шонлтен:

— В цифровой экосистеме нам пришлось научиться привлекать клиентов, становится гибкими, а затем не бояться экспериментировать, находить минимальный продукт, а затем его адаптировать. И это самое начало.
Питер Вайл:

— Идеально!
Гари Шонлтен:

— Да, мы видим ситуацию именно так. Для того чтобы быть успешными в цифровой сфере, необходимо поступать, как стартап.
Питер Вайл:

— Чуть позже вы нам расскажете, как вам удается заставить традиционные компании плясать под вашу дудку.
Рон, ваша компания — это стартап.
Рон Фроуэйн:

— Да, сравнительно.
Питер Вайл:

— Расскажите нам о своей компании.
Рон Фроуэйн:

— Итак, если вы зададите мне вопрос, где будет компания Kabbage через 3-4 года, то я отвечу, что наша компания опирается на малый бизнес США, мы используем информационную платформу для мониторинга малого бизнеса. Основной навык нашей компании — интеграция информационных источников, предоставление стабильного доступа к данным для достижения определенной цели. Сегодня нашей целью является малый бизнес. И мне кажется, мы добились в этой сфере максимальной эффективности. Владелец маленькой компании попадает на наш сайт, предоставляет информацию и через 7 минут получает деньги на счет. Мы выделили несколько миллиардов долларов примерно 75-и тысячам компаний. Вот это наше развитие за последние 4 года практически с нуля.
Питер Вайл:

— Я познакомился с Роном 3 года назад в Мюнхене. Не верю, что это был так давно. Итак, в Мюнхене мы делали презентацию для крупных банков — в зале тогда было несколько сотен представителей крупных банков. И чтобы завязать разговор, Рон сказал: «Кстати, большинство наших клиентов являются клиентами вашего банка». Расскажите, как обстоят дела сегодня. Насколько я понимаю, сегодня вы скорее сотрудничаете, а не конкурируете.
Рон Фроуэйн:

— Тогда в Мюнхене я хотел немного спровоцировать их, я и потом слышал, что многие вспоминали эту фразу. Тот, кому я ее адресовал, сидел на первом ряду. Мы всегда считали, что создание партнерских отношений с банком — это отличная идея. Мы разработали отличную платформу, на базе которой создали сам продукт — кредиты. Когда малый бизнес хочет получить кредит, то большую часть времени проводит за сбором бумажек. Следовательно, на первый план выходит такая составляющая, как потребительский опыт. Мы считаем, что можем внедрить данную систему в банк, клиентами которого являются мелкие компании. У них был бы доступ к капиталу, работающая схема распределения. Это не означает, что мы отходим от основного бизнеса. Наш бизнес растет. Но мы считаем, что одна из наших целей — интеграция нашей платформы в финансовую систему как в отношении малого бизнеса, так и глобально.
Питер Вайл:

— Сегодня по Bloomberg я услышал, что компания Рона выпускает платформу специально для малого бизнеса. Это означает, что конкуренция все же присутствует.
Рон Фроуэйн:

— Иногда.
Питер Вайл:

— Да, иногда. Но вы же сотрудничаете с EBS?
Рон Фроуэйн:

— Да, ING и другие американские банки. Мы с ними сотрудничаем.
Питер Вайл:

— Что вы можете привнести со своей стороны? Это ведь самый важный вопрос. Это тот персик, от которого мы стараемся откусить кусочек.
Рон Фроуэйн:

— В первую очередь, у нас с этими компаниями различный взгляд на использование данных и доступ к ним. Это основной вопрос. У нас получается быстрее и лучше. Я говорю о связи с внешними источниками, а не только с данными банковского счета. Мы привносим эту идею. Мы привносим энергичность, целеустремленность, инновационность. Мы — как глоток свежего воздуха. Банкам это интересно. Я хочу рассказать о том, как мы начинали работу с первым банком. Тогда на встречу с нами пришло 16 человек, по тем меркам это было огромное количество людей. И я сказал: «Вау, вас 16!» А они такие: мы хотели сначала привести 40 человек. Нам пришлось забронировать специальную переговорную. Представитель банка сказал, что для осуществления задуманного надо выполнить шаги A, B, C, D, E. Я ответил: «Мы, конечно, можем попробовать, но в итоге вы поймете, что мы вам не подходим».
Питер Вайл:

—! Чуть позже вернемся к вопросу аналитики и данных. Это очень интересно. Но я бы хотел обратиться к Сурешу. Правда, что вашей компании более 200 лет?
Суреш Кумар:

— Да.
Питер Вайл:

— Расскажите, каково быть директором по информационным технологиям в такой старой и крупной компании. И остановитесь, пожалуйста на том, как меняемся ваша модель.
Суреш Кумар:

— Мы любим о себе думать, как о 200-летней компании. Если сравнить классическую компанию со стартапом, то, безусловно, у крупной старой компании больше преимуществ. У нас устоявшиеся отношения с клиентами. Один из них — компания Гари. У нас отличное финансовое положение, мы не вышли ослабленными после экономического кризиса. И мы можем говорить о масштабности — мы тратим после 2 миллиарда на новые технологии, у нас около 13 тысяч сотрудников. Для меня это преимущества. Что касается недостатков. Возьмем стартап с 30 инженерами, которые общаются в whatsapp, создавая приложение, которое повлияет на нашу жизнь, может быть у них уже миллиард пользователей, как у facebook. Чему мы можем научиться у стартапа? Дизайн-мышлению, гибкости в развитии. Стартап интегрирует новые функции в платформу, посредством которой происходит общение с клиентами. Стартап развивает проект и не может знать, что с ним будет через 2 года. Итак, каждый играет свою роль. Мы играем роль крупной компании, к которой стремятся стартапы, но в то же время мы можем научиться чему-то у стартапов — аналитике, открытым источникам и т.д. Я считаю, что идеальной является комбинация двух ролей.
Питер Вайл:

— Как вы справляетесь с дезинтегрирующими факторами. Расскажите об инновационном проекте, который вы расцениваете в качестве вызова этим факторам.
Суреш Кумар:

— Сейчас многие говорят о блокчейнах. Заголовки гласят, что блокчейн стремится подорвать финансовую инфраструктуру. Мы пытаемся понять блокчейн, как раньше пытались понять интернет и прочие дезинтегрирующие факторы. И мы поняли, что можем использовать блокчейн. У нас есть ряд продуктов, в рамках которых мы обеспечиваем наших клиентов критически важными данными. Одно из направлений нашей работы — обеспечение безопасности данных. Мы действительно можем использовать технологию блокчейна и распределенного реестра для получения доступа к данным в случае глобального сбоя системы. Вот пример внешней инновации, которую мы не отвергли.
Питер Вайл:

— Вы приняли эту технологию.
Суреш Кумар:

— Сейчас мы сотрудничаем с рядом компаний и пытаемся понять, как можно использовать данную технологию в интересах клиентов.
Питер Вайл:

— Пожалуйста, если у вас возникли вопросы, подходите к микрофонам. Вернемся к нашей схеме, на вертикальной оси которой отражен опыт клиентов, а на горизонтальной оси —сотрудничество. Два важные технологии в рамках данной схемы: первая — это данные и методы управления данными, а вторая — их обслуживание, например, через API. Поговорим об этом. Рон, давайте вы начнете, а Гари подхватит. Данные. Что вы про это думаете, что привносите в экосистему и какие новые качества необходимо выработать?
Рон Фроуэйн:

— Лишь через несколько лет с момента создания компании я осознал, то весь проект строится именно на доступе к данным. Поясню. В сфере финансовых услуг многие говорят о доступе к данным. Мы так много об этом говорим, что это стало неважно. Мы спрашиваем наших клиентов, с какими компаниями они чаще всего взаимодействуют, например, с бухгалтерскими компаниями, банками. Дайте нам доступ к этим электронным источникам данных. Во-первых, это санкционированный доступ, в котором клиент принимает участие. Чаще всего, когда клиент обращается с просьбой, компания проверяет, есть ли по клиенту какая-то информация. Поэтому мы изменили динамику.
Мы попросили доступ к тем источникам данных, которые клиент считает ключевыми. Во-вторых, подобных источников информации огромное множество — банковские данные, социальные данные, данные по логистике, бухгалтерские данные и так далее. В-третьих, мы поддерживаем доступ. То есть мы видим не только данные на момент заявки, но и данные по результатам полугода, а может быть, данные, относящиеся к созданию компании до подачи заявки. Самое важное заключается в том, что мы осознали, что данный навык является для нас ключевым. Мы превратили нашу компанию из компании-посредника в компанию, в основе деятельности которой лежат данные.
Это фундаментальное изменение позволило нам создать особый продукт, на который есть спрос. Если у вас есть данные по деятельности клиента за определенный период времени, то вы можете подобрать клиенту именно тот продукт, который ему нужен. И это представляется мне наиболее важным — быть уверенным в том, что клиент получает необходимый ему продукт в нужное время. Посредничество на первых этапах развития компании позволило нам обрести доверие. А затем мы начали развиваться и превратились в компанию, предоставляющую информационные услуги, а также выполняющую посреднические функции.
Питер Вайл:

— Как вам удается уложиться в 7 минут?
Рон Фроуэйн:

— Мы отсекаем неважную информацию. А вообще чаще всего у нас уходит меньше 7 минут. Мы разработали такую систему, которая позволяет принять стратегическое решение в момент подачи клиентом заявки. Мы будем получать необходимую информацию до момента принятия решения. Мы создали такую модель, при которой полученные за первые несколько минут данные отразят будущую ситуацию, которая подтверждается по завершению обработки данных. Итак, мы будет уверены, что компания, например, подходит для получения кредита в 150.000 долларов. То есть, нам важна возможность предсказать исход обработки данных. Мы не только использует данные для прогнозирования результата, а также использует начальные данные для прогнозирования последующих.
Питер Вайл:

— Хочу задать вопрос Гари. Отличаются ли данные цифры для него. Большинство источников данных являются внешними по отношению к Kabbage. Верно?
Гари Шонлтен:

— Да, мы получаем статистические данные, поведенческие данные и прочую информацию. Большинство данных идет с внешних источников.
Питер Вайл:

— Гари, расскажите нам об информационном аспекте вашей компании.
Гари Шонлтен:

— В настоящий момент мы пытаемся изменить нашу модель использования данных. С момента продаж до постпродажного обслуживания мы аккумулируем огромное количество информации. Мы производим обмен данными с экосистемой, мы предоставляем данные, а не только их получаем. Это важно. Например, мы взаимодействуем с экосистемой компании Суреша и производим обмен данными по перспективным клиентам, в том числе.
Основная проблема заключается в том, что в США мы ведем бизнес в основном по модели В2В, мы продаем страховку работодателям, которые приобретают ее в интересах сотрудников. То есть информации по конечному пользователю у нас практически нет, хотя мы будем взаимодействовать с ними напрямую. Следовательно, мы формируем коммерческое предложение таким образом, чтобы работодатели предоставили нам свои данные. Но, как всегда, отдавая данные, мы хотим получить взамен что-то ценное. Одно из наших направлений развития — это взаимодействие с работодателями таким образом, чтобы они предоставили нам необходимые данные в обмен на ценную для них информацию.
Питер Вайл:

— То есть из В2В компания превращается в В2С2С. Гари, я знаю, что мы говорили об этом ранее. Но расскажите, что происходит в компании, превращающейся из В2В в В2В2С, а также взаимодействующей с экосистемой.
Гари Шонлтен:

— Да, именно. Наши конкуренты — В2В реселлеры, то есть в каком-то смысле мы оказались позади. Как стартапы в развивающихся странах, когда они сразу начинают заниматься мобильным бизнесом. Мы стараемся получить аналогичные преимущества. Приведу краткий пример.
Питер Вайл:

— Да, пожалуйста.
Гари Шонлтен:

— Например, в пенсионном фонде заявка на электронную систему является комплексной, что может показаться сложным. Поэтому мы предлагаем услугу цифрового помощника, в рамках которой мы взаимодействуем с цифровой компанией и пытаемся упростить принятие решений. Наш партнер никогда не занимался подобными проектами в пенсионной сфере. Мы наняли сотрудников для создания скриптов, чтобы люди были более настроены на сотрудничество. Люди получают обратную связь по мере заполнения заявки. Эффективность данного подхода неоспорима. Люди стали делать больше накоплений. Наши стремления им помочь увенчались успехом. Мы наблюдаем за тем, как люди заполняют заявки и взаимодействуют с нами, и на основании этих данных дорабатываем систему.
Питер Вайл:

— Вернемся к ролям через пару минут. Но ответьте на один вопрос, Гари. Новые навыки, необходимые для данной экосистемы, кардинально отличаются, верно? Расскажите, какие навыки вам пришлось развивать.
Гари Шонлтен:

— Да, как я уже упоминал, нам пришлось работать над навыками привлечения клиентов. Нам пришлось взаимодействовать с бизнесом для того, чтобы понять, как правильно провести А/В тесты, как адаптировать продукт. Помимо этого важны навыки работы с данными, большинству людей их приходится развивать.
Питер Вайл:

— Да, у меня в детстве точно не было этих навыков, как и потребительского опыта.
Суреш, почему вы говорите, что BNY Mellon — это целая экосистема. Ваша модель получения прибыли и взаимодействия отличаются, верно?
Суреш Кумар:

— BNY Mellon — одна из уникальных компаний, задействованных во всех инвестиционных сферах от создания активов, их распределения и управления ими. Сейчас наша компания присутствует во всей финансовой экосистеме. Отсюда возникает наше преимущество при предоставлении услуг. Мы пытаемся использовать в своих интересах нашу глобальную вовлеченность. Различные подразделения BNY Mellon имеют свой специфический опыт. Следовательно, объединяя опыт подразделений, мы можем получить правильное решение определенного вопроса. Во-вторых, у наших клиентов есть свои возможности. Зачастую мы стараемся извлечь из них пользу для себя, мы стараемся их стимулировать взаимодействовать с другими клиентами. В-третьих, финтех, существует огромное множество компаний с уникальными проектами. Некоторым проектам удается внедриться в нашу платформу и предлагать с нее свои услуги. Они получают обратную связь от клиентов и могут решить, в каком направлении им следует двигаться. Мы не ограничиваемся одной бизнес-единицей, мы стараемся смотреть шире. Вся сфера для нас представляется в виде одной экосистемы, в которой мы можем играть не последнюю роль.
Питер Вайл:

— Это очень важное замечание. Остановимся на этой мысли. Отличный пример. Управление частными капиталами исторически было успешным для верхних 10% населения. Но следующими 40%-ми достаточно сложно эффективно управлять. Расскажите, какую роль играют ваши API для эффективности всей системы?
Суреш Кумар:

— На самом деле, складывается достаточно интересная ситуация. Возьмем компанию Uber, например. Они не создали API, у них не было собственных возможностей, они воспользовались тем, что уже было на рынке и создали сервис. Как только у них сложилась достаточная клиентская база, они начали развиваться. При передаче полномочий по управлению активами компании не задумываются о бэкофисе, налоговой отчетности и так далее. Если есть API, к которому можно подключиться, все те вопросы, о которых должна задумываться компания, решаются сами собой. Складывается ситуация win-win для клиентов. На разработки уходит меньше времени, причем цели компании остаются неясными, но с клиентами работает достаточное количество компаний.
Питер Вайл:

— Что вы думаете?
Рон Фроуэйн:

— Мне кажется, это невероятно. Я знаю ребят из Robo. Я очень рад, что вам удалось наладить взаимодействие. Изначально стартапам и крупным финансовым компаниям необходимо избавиться от того, что я называю претенциозностью. Хорошо, когда претенциозность отсутствует. Но в моем кругу общения есть люди, которые открыто заявляют, что никогда не будут взаимодействовать с банками. Я считаю, что это все бред. Подобные высказывания направлены на повышение собственной значимости. Мне кажется, что в основе лежит умение увидеть, что две стороны могут взаимодействовать и создать что-то новое. Для меня лично Robo Advisor великолепны. Существуют компании с активами на 1,75 млрд долларов, а сами они зарабатывают 2 доллара. Это неправильная модель ведения бизнеса. Необходимо видеть стороны соприкосновения, когда 232-летная компания может рискнуть и испытать новую технологию. В это же время стартап должен признать, что они не самые умные, красивые и клевые люди на планете и что взаимодействие с финансовыми институтами пойдет им на пользу. Только такое решения мне кажется логичным.
Гари Шонлтен:

— Я добавлю. Им необходимо понять, какую часть цепочки они хотят разрушить, ранее многие хотели уничтожить вообще все. Сейчас компании делают акцент на распределении, именно такой пример мы только что обсудили. У меня есть собственный отличный пример — компания Zenefits. Наверное, вы слушали об этой компании. Они отдают программное обеспечение бесплатно малому и среднему бизнесу. ПО связано в основном с рекрутингом. А сама компания зарабатывает деньги в качестве брокера. Они продают страховку сотрудникам и оказывают прочие аналогичные услуг. И очень быстро моя компания скатилась до второго места. Мы были провайдерами и сами ничего не делали, мы дали им API. К нам приходили наши брокеры и просили разобраться. Мы отвечали же, что они подрывают не нас, а вас. Нам не важно, кто продает. Следовательно, вам нужно продавать больше и другими методами.
Питер Вайл:

— Отличное замечание. Напомню: мы готовы взаимодействовать с вами. Подойдите к микрофону и я дам вам голос через пару секунд. У меня остался еще один вопрос. Я бы хотел остановиться на двух темах. Первая — развитие API. Вторая — для того. чтобы стать «точкой назначения» экосистемы нужно быть лучше конкурента. Какая из компания является точкой назначения — Fidelity или Avangard? Обе могут играть эту роль. Fidelity продает Avangard, и наоборот. Начнем с ответа на вопрос, почему ваша компания может считаться лидером. И как вы отразили это в своем API? Я знаю, что вы досконально изучили данную тематику. Итак, выделите факторы, почему ваша компания лучшая, а также расскажите, как это отразилось на API.
Суреш Кумар:

— Вы упомянули Avangard и Fidelity. Обе компании являются нашими клиентами, а мы, по сути, являемся их клиентом. Вся наша сфера состоит из провайдеров, которые, в свою очередь, зависят друг от друга в предоставлении наиболее подходящего товара клиенту. Что касается API, то в данном контексте необходимо умение абстрагироваться. В нашей компании есть сервисы, которые существуют уже длительное время. Мы стремимся найти им достойную замену. Первый вопрос, который мы задаем, — это как вычленить сервис, который вы хотите использовать. Второй важный фактор — это то, что вы сами должны пользоваться данным сервисом. Вы должны сами понять, настолько ли прост в использовании этот сервис, как вы всем рассказываете. Еще один вопрос, над которым мы размышляем, — это изменение клиентской базы. API обычно пользуются разработчики. Что касается стартапов, то у них есть выбор из десятков поставщиков платежных услуг. Почему они должны выбрать вашу компанию? Посмотрите на это с их точки зрения. Компания BNY Mellon выступала недавно в качестве спонсора Форума разработчиков программного обеспечения. Победитель рассказывал о выборе поставщика платежных услуг. Я задал ему вопрос, чем он руководствовался при выборе. Он ответил, что у них было всего 24 часа, они попробовали ряд сервисов, в которых что-то не работало, а один оказался эффективным. Если клиенты, разработчики, финтех и так далее придерживаются именно такой позиции, то API должны быть идеальными, необходим отдел по работе с продуктом, который должен убедиться, что продукт прост в использовании для разработчиков, а не, скажем, для операционного отдела.
Питер Вайл:

— Разработчики смотрят на продукт по-своему, ведь именно они стоят за разработкой инноваций. Расскажите, какие API наиболее популярные на данный момент?
Суреш Кумар:

— Во-первых, у нас есть оповещения. Исторически этот сервис существовал во всех компаниях. С точки зрения клиента, сервис не был настолько простым в использовании, мы его дорабатываем. Также мы разрабатываем сервис, связанный с производственным процессом и отчетностью. Эти сервисы не нацелены на определенный бизнес. Мы уделяем особое внимание их клиентоориентированности и снижению стоимости. Но в результате появились Robo Adviser и API.
Питер Вайл:

—к вопросам. Возможно, кто-то хочет добавить по API?
Представьтесь, пожалуйста.
Стэн Файбер:

— Стэн Файбер. Вопрос, который я задам, возник у меня несколько лет назад и относится к ценности данных. Все ваши компании предлагают отличные технологические решения клиентам. Но полученные или предоставленные вами данные имеют определенную стоимость. Как ваши компании используют эти данные? Я говорю не только о рекламе, которая есть у всех крупных компаний, включая Google и Amazon. Как вы можете максимально эффективно для клиента использовать цифровые данные, которые вы собираете? Ведь для оказания услуги ваши компании должны были собрать данные.
Питер Вайл:

— Отличный вопрос. Кто-нибудь хочет ответить?
Гари?
Гари Шонлтен:

—, с удовольствием. В любой ситуации мы не хотим сравнивать себя с конкурентами, мы не хотим, чтобы наши взаимоотношения с клиентами сравнивались со взаимоотношениями клиентов с Google или Amazon. Собрав данные и осуществив транзакцию, мы не видим смысла в удалении данных. Мы можем использовать вашу историю в ваших интересах.
Стэн Файбер:

— Да, я это и имею в виду.
Гари Шонлтен:

— Не важно, как мы получили данные — через интернет, колл-центр или консультанта. Мы хотим извлечь для клиента максимальную пользу, поэтому мы собираем все имеющиеся у нас данные и предлагаем наилучшее решение на тот момент времени.
Суреш Кумар:

— Знаете, что интересно, не так давно у нас были бумажные карты, а сейчас мы все пользуемся GPS, а сейчас есть Maze, в основе которой лежит использование коллективных ресурсов. А компания Tesla меняет карты в режиме реального времени, когда очередной водитель за рулем Tesla проходит по определенному маршруту. Я считаю, что сбор информации о том, как клиенты пользуются вашим продуктом, может быть полезно в глобальном масштабе. Например, сервис Digital Pulse позволяет собрать такую информацию. В финансовой сфере компаниям важны данные в том числе для себя, для выполнения своих задач, а не для повышения уровня удовлетворенности клиента. Я считаю, что создание смарт-продукта, продукта, который сможет самостоятельно учиться и развиваться, как Google, очень важно. В одном сервисе вы получаете все, что вам нужно. В финансовых компаниях зачастую существуют тысячи подобных сервисов.
Гари Шонлтен:

— Я считаю, что в основе аналитики лежит программирование. Вы собираете данные, зачастую в режиме реального времени, а программа сама учится и со временем самосовершенствуется.
Питер Вайл:

— Прошу прощения за вопрос. Но можно ли продавать данные? Вы продаете, конечно. Это другой бизнес, для которого требуется иной набор навыков? Продажа данных и использование данных для создания других сервисов — это разное?
Суреш Кумар:

— Итак, у нас есть так называемые «производители» финансового продукта, фонды, есть распределяющие компании. Нам приходится получить разрешение от обеих сторон. Так как ни у одной из сторон нет данных второго игрока. И мы передаем данные им, чтобы они видели, где используется их продукт, и могли успешно его совершенствовать. Это один из примеров предлагаемых нами услуг.
Питер Вайл:

— Рон?
Рон Фроуэйн:

— Мы не продаем данные. Я хочу быстро остановиться на последнем вопросе с точки зрения получения прибыли. Приведу пример. Мои издержки на приобретение состоят из двух факторов: моих затрат на продвижение продукта и несоответствия продукта. Я предлагаю клиенту не тот продукт не в то время. Я предлагаю неподходящий ему продукт. Я считаю, что если вы действительно пользуетесь данными, то вы всегда будете предлагать подходящий продукт в подходящий момент, будете видоизменять продукт со временем. Основная затрата компании-посредника — издержки на приобретение. Правильный подбор продукта значительно уменьшит эти издержки. Второе преимущество будет заключаться в том, что клиент получил необходимый товар. Итак, использование данных в целях совершенствования продукта и предложения клиенту необходимого ему сервиса — это своеобразный информационный святой грааль. Многие говорят о бэкофисах и аналитики, но получают из всего этого минимальную выжимку данных. Я же считаю, что возможно кардинально усовершенствовать ваш бизнес таким образом.

Питер Вайл:

— Спасибо.
Кристиан Гарсия:

— Доброе утро, меня зовут Кристиан Гарсия, RBC. У меня следующий вопрос: когда я изучаю приоритеты RBC, а, возможно, и приоритеты большинства банков, я вижу автоматизацию, переход на цифровые технологии и Искусственный интеллект. Компаниям Facebook, Google и Apple удалось создать тесные отношения со своими клиентами. Эти компании вполне смогут стать не последними игроками на рынке финансовых услуг. С учетом того, что многие компании переходят на самообслуживание и технологически обеспечиваемые процессы взаимодействия с клиентами, я бы хотел услышать ваше мнение о том, сохранят ли в будущем финансовые институты свою роль. Спасибо.
Питер Вайл:

— Отличный вопрос. Суреш, ваша компания тут самая старая…
Суреш Кумар:

— Знаете, моя карьера началась Protegy в качестве брокера, а потом широкое распространение получил Интернет и брокеры перешли в цифровую сферу. А сейчас люди задают подобные вопросы, как мы только что слышали. Когда компания Microsoft обнародовала новый протокол, все говорили о том, что финансовые институты скоро исчезнут. А Microsoft перестала предлагать Microsoft money. Я считаю, что наш мир очень сложный, состоящий из многих сфер — посредники, платежи и т.д. Я не уверен, что одна компания сможет предложить все услуги. Мы можем предложить свои услуги Facebook или другим. Мы видим Искусственный интеллект, Chatbox. Как мы можем сыграть свою роль в упрощении потребления клиентами сервисов других компаний. Я считаю, что миру нужна энергичная финансовая система, чтобы денежные средства клиентов были в безопасности, а также чтобы предлагать максимально удобный продукт.
Рон Фроуэйн:

— Немного дополню статистическими данными. Кто из вас за последний месяц заходили в банк? Поднимите руку. Кто из вас за последние 30 дней оплачивали что-то со смартфона? Удивительно. Год назад ситуация была бы другой. Чуть ранее я говорил, что я не предрекаю смерти банкам. Но я считаю, что банкам следуют кардинально изменить свою бизнес-модель. Я провел моментальный опрос, который показал, что в большинстве своем физическая банковская инфраструктура утратила свою значимость. Я уверен, что если бы тут были люди от 18 до 25 лет, то на первый вопрос никто бы не поднял руку, а по второму вопросу все бы ответили утвердительно. Нужно понимать общую тенденцию. Граница между банками и компаниями другой специализации стирается. Банки занимаются следующим: тесно взаимодействуют с такими компаниями, как Kabbage и Robo Advisers, в то же время общаясь с законодательными органами и прикладывая максимальные усилия для того, чтобы задержать инновационное развитие. Я часто бываю в Вашингтоне и других ключевых городах, где принимаются решения законодательного характера. Я не говорю, что законодательных ограничений не должно существовать, но они не должны быть направлены на подавление инноваций.
Питер Вайл:

— Давайте разовьем эту тему. Кто из вас за последний месяц совершили любую финансовую транзакцию с телефона? Мы является свидетелями очень интересного феномена. Я хочу задать вопрос всем участникам. Итак, экосистема — это то, к чему мы стремимся, — не стоит забывать, что наше мировоззрение является достаточно ограниченным, мы привыкли видеть отдельные цели для ритейла, здравоохранения, индустрии развлечений, финансовых услуг. Сейчас будет обсуждение победителей и проигравших. Вы хотите стать пунктом назначения для всей сферы или подсферы, являясь, например, модульным провайдером для других драйверов экосистемы. Мне интересно, кто из вас придерживается психологии победителя.
Суреш Кумар:

— Я не знаю, нужно ли быть единственным поставщиком услуг.
Питер Вайл:

— Но нужно быть лучшим.
Суреш Кумар:

— Именно. Как Facebook. Не обязательно быть единственным. Необходимо придерживаться гибкой политики, изучать все каналы, если посмотреть на платежи всех компаний, в них будет присутствовать Paypal, Striker, но их доля будет сравнительно небольшой. Особое внимание необходимо уделить именно каналу. Когда мы только начинали работать, сотрудники компании пользовались нашими технологиями, потом мы расширились до сотрудников наших клиентов, а затем до клиентов наших клиентов, а сейчас мы готовы предложить эти услуги иным видам бизнеса. Сфера применения технологий расширяется. Сейчас вы можете решать финансовые вопросы со смартфона. Но за смартфоном все равно стоит финансовый институт — банк.
Питер Вайл:

— Но это как развилка на дороге. Будем ли мы первыми, к кому пойдет клиент. Или же мы будем надежным платежным механизмом, через который будут проходить платежи. Это две совершенно разные бизнес-модели и две кардинально разные стратегии получения прибыли.
Рон Фроуэйн:

— В мире, наверное, 10 тысяч банков.
Суреш Кумар:

— А сколько брокеров и прочих посредников? Я не уверен, что одна платформа может охватить всех. Я думаю, что в скором времени мы увидим взаимодействие провайдеров в рамках единой экосистемы в интересах клиента. И мы станем свидетелями значительных изменений в процессе разработки продукта. Кто-то выйдет победителем, кто-то проиграет. Но любая компания должна быть максимально гибкой в выборе партнеров и должна понимать, справится ли они своими силами.
Говорят, что у нас еще 60 минут, уверен, что они ошибаются. У нас где-то еще 3-4 минуты, верно?
Питер Вайл:

— У меня есть последний вопрос для размышления. Чем ваша роль интересна? Ответьте одним предложением. Гари, начну с вас, так как вы одновременно глава департамента планирования и директор по информационным технологиям. Расскажите, что вы думаете.
Гари Шонлтен:

— Я бы сказал, что границ не существует. Отсутствие границ — ключевая характеристика нашего мира и экосистемы. Компания взаимодействует с различными партнерами в процессе поиска наилучшего решения. Сейчас мы можем обсуждать то, о чем не осмелились бы говорить 3 года назад. Ведь мы открыты к сотрудничеству. Мы не должны делать все самостоятельно.
Питер Вайл:

— Отлично.
Гари Шонлтен:

— Я считаю, что главное — это маневренность и гибкость. Создание нового решения и предложение его клиентам.
Питер Вайл:

— Хорошо.
Гари Шонлтен:

— Я думаю, что это переосмысление. Amazon не стала бы Amazon без «Письма Шерил» 1997 года, прочитайте его, оно невероятное. В письме описано видение и стратегия развития компании. Мне кажется, что компания Amazon постоянно проводит переосмысление своей деятельность. Она развивалась от книжного магазина до электронной торговой площадки, на самом деле представляя собой поисковик. Amazon играет инфраструктурную роль. Но если вы зададите им вопрос, вам ответят, что они еще не достигли своей цели, что они продолжают расти и развиваться. Может быть, они стали лидерами в сфере электронной торговли, но это всего лишь один аспект их деятельности.
Питер Вайл:

— Спасибо. Прошу прощения, что нам не удалось выслушать все вопросы, мы завершаем дискуссию. Давайте вместе поблагодарим участников!