Stephanie Overby
Цифровая трансформация:
5 уроков выбора верной бизнес-модели
Как выглядит идеальная цифровая бизнес-модель для вашей организации? Специалисты Центра исследований информационных систем Массачусетского технологического института Стефани Ворнер и Питер Вайл делятся уроками цифровой трансформации из своей новой книги
Необходимость цифровых перемен – вопрос вне дискуссий, теперь это признанная необходимость. Тем не менее, многим компаниям неочевидно, какие действия для этого должны быть предприняты. В своей новой книге «Цифровая трансформация бизнеса? Изменение бизнес-модели для организации нового поколения» ученые Центра исследований информационных систем Массачусетского технологического института Стефани Ворнер и председатель Центра Питер Вайл разработали свой подход к данному вопросу. Основываясь на исследовании сотен компаний, авторы книги ставят перед собой задачу помочь различным организациям определить, какие цифровые модели им подходят и к каким изменениям необходимо прибегнуть для этого.

Несмотря на то, что цифровая бизнес-структура, предложенная Ворнер и Вайлом, проста, ее внедрение требует усилий. «Успешная трансформация требует от руководства разработки общего понимания угроз и направлений развития компании. Кроме того, необходимо донести это видение до всех сотрудников компании, определить круг лиц, принимающих решения, и пути организационной реструктуризации», – полагает Ворнер.

«Руководство также должно бдительно следить за тем, чтобы инвестиции компании в потенциальные возможности и инновации отражали их решения в том, на какую цифровую бизнес-модель (или модели) и источники конкурентного преимущества ориентироваться», – добавляет она.

По наблюдениям Ворнер и Вайла, все сотрудники, начиная с генеральных директоров, CIO (ИТ-директоров), членов совета директоров и заканчивая рядовыми сотрудниками, играют свои ключевые роли при переходе на цифровую бизнес-модель. В своей книге Ворнер и Вайл предлагают ряд рекомендаций специально для сотрудников-лидеров по «цифре» в своих компаниях. Ниже 5 ключевых уроков, которые можно применить к работе по трансформации в «цифру»:
1. Эффективное управление на два фронта

Сфокусируйтесь на управлении как самой трансформацией, так и сопровождающим ее изменением в культуре компании. Вайл полагает: «Одно без другого осуществить невозможно». Однако управлять данными процессами не обязательно одному человеку. Тем не менее, по словам Ворнер, «в исследованных нами компаниях, добившихся успешной трансформации, генеральный директор определял стратегию по обоим аспектам. Генеральный директор должен понимать сильные и слабые стороны предприятия, а также способы произвести необходимые шаги для изменения бизнес-модели и культуры компании».
2. Разница в управлении различными бизнес-моделями

В книге Ворнер и Вайла описывается четыре вида трансформации. Авторы полагают, что CIO — это идеальный руководитель для управления преобразованиями, направленными на создание платформ, консолидацию данных и интеграцию разобщенности. В компаниях, в которых основным конкурентным преимуществом является многоканальный опыт работы с клиентами, лидирующую роль чаще отводят директору по маркетингу или по работе с клиентами. В компаниях, где контент становится источником цифровой ценности, могут возложить ответственность на разработчиков продукта и на команды, которые занимаются усовершенствованием продукта. Тем организациям, которые движутся в сторону создания экосистемы, нужен лидер, который сможет объединить все три источника конкурентного преимущества, такой как управляющий или генеральный директор.
3. Расчет совета директоров на CIO в описании перехода бизнеса на цифровые технологии

В то время, как в исследованиях Ворнер и Вайла члены советов директоров оценили свои собственные знания о цифровой трансформации относительно низко, они относят на долю CIO 82% эффективности консультирования по данному вопросу, – выше, чем у любого другого руководителя компании. «На самом деле в этом нет ничего удивительного. Цифровые технологии влияют на все сферы предприятия, а CIO, как правило, участвует в работе над всеми системами и интеграционными процессами. Этим опытом и знаниями, он может поделиться с членами совета директоров», – считает Ворнер. «Наше исследование показывает, что члены совета директоров, ответственные за финансовый контроль, часто не имеют представления о том, какой вклад в управление предприятием может внести использование цифровых технологий. Им необходимо консультирование по интерпретации и оценке планов цифровой трансформации. CIO в этом вопросе большой помощник совету директоров».
4. Концентрация ИТ-директоров на основных аспектах во время трансформации

Во-первых, наиболее успешные CIO коммуницируют с клиентами. «Для того, чтобы использовать цифровые технологии для создания ценности для бизнеса ИТ-директорам необходимо знать, как клиенты используют продукты и услуги компании», – полагает Ворнер. Также успешные CIO сосредоточены на инновациях. Для того чтобы добиться успеха в цифровой экономике, требуется постоянный поток идей как для внутренней модернизации, так и для ориентированной на клиентов. Наконец, они тесно взаимодействуют со своими коллегами по бизнесу и исполнительным комитетом. «Преобразование бизнеса затрагивает все сферы деятельности предприятия», – по мнению Ворнер. «CIO могут разработать цифровые информационные панели для отслеживания процесса, информирования коллег о мерах кибербезопасности и установления четкого и простого управления новыми информационными технологиями, такими как IoT (интернет вещей), автоматизация и данные».
5. Ключевая роль рядовых сотрудников

В компаниях с успешным опытом трансформации, члены команды не только принимают, но и управляют цифровыми изменениями. Ворнер считает, что «они привлекают клиентов и выполняют большую часть работы, связанной с трансформацией». В частности, молодые сотрудники часто проявляют больший энтузиазм к изменениям и приверженность цифровым технологиям. «Наиболее успешные компании, так или иначе, вовлекают большинство своих сотрудников в процесс трансформации», – заявляет Вайл.

Руководители направлением ИТ могут возглавить такие действия своих коллег. «CIO идеально подходит для того, чтобы использовать такой энтузиазм, страсть и навыки», – полагает Ворнер. «Мы видели, как в компаниях используют форумы разработчиков программного обеспечения для поиска инноваций. Кроме того, часто применяют внутренние платформы социальных сетей, чтобы открыть каналы между бизнес-единицами и различными уровнями иерархии внутри компании, в зависимости от платформ и интеграции. Это все по части CIO».