Joanne Gray
Цифровая революция: Как на этом заработать?
Объясняет специалист в области цифровых технологий Питер Вайл
Сосредоточьтесь на экосистемах, а не на цепочках ценностей, рекомендует специалист мирового уровня в области цифровых технологий.
Питер Вайл с интересом наблюдает за неуклонным повышением роли ИТ-директоров (CIO).
Признанный во всем мире специалист в области высоких технологий и теории организации дает экспертную оценку того, как предприятия могут генерировать добавленную стоимость от перехода на цифровые технологии. На посту председателя Центра исследований информационных систем Массачусетского технологического института он годами изучал влияние технологий на бизнес-модели и считает, что в наше время необходимо пересмотреть традиционный управленческий подход к восприятию роли корпорации.

Вместо того чтобы рассматривать свой бизнес как создание цепочки ценностей, управляющему и исполнительному руководству следует сосредоточиться на том, чтобы стать частью экосистемы с размытыми границами между корпорацией и ее ключевыми партнерами.
Специалист в области высоких технологий и теории организации профессор Питер Вайл.

«Мир меняется очень быстро и непредсказуемо», - говорит он в интервью журналу BOSS во время визита в Австралию, где он консультирует помимо прочих компаний крупные банки, компанию IAG и Fairfax (издатель журнала «BOSS»). «Оценку рисков [цифровой революции] должны производить на высшем руководящем уровне: управленческом и исполнительном».

Недавний международный опрос директоров, проведенный Центром исследований информационных систем, выявил довольно широкое понимание необходимости цифровой трансформации. Опрошенные члены советов директоров признали, что цифровая революция в течение следующих пяти лет угрожает лишить трети доходов их компании. Новые конкуренты возникают из-за пределов типичной группы конкурентов. Так стартапы и компании, занимавшие смежные ниши, начинают развивать новые прибыльные направления. Возьмите пример Apple Pay в части денежных транзакций.

По словам Вайла, компании с революционным мышлением часто рассматривают нынешних игроков рынка «как сочные персики», от которых можно откусить кусочек. Но многие новаторы имеют еще бóльшие амбиции. Если откусить несколько раз, «все, что останется – это косточка».

Ключевая роль советов директоров

Вопрос в том, как компании должны трансформироваться? Вайл считает, что советы директоров должны играть ключевую роль наряду с исполнительными директорами, в особенности с ИТ-директором. Именно они должны производить оценку угроз и возможностей цифровой революции и инвестировать в перспективные направления развития, продолжая при этом управлять традиционной деятельностью компании.

В своем отчете: Процветание в растущей цифровой экосистеме, опубликованном в журнале Sloan Management Review, Вайл заявляет, что большинство компаний мыслит категориями создания цепочки ценностей, воспринимают себя ее частью. В ходе работы Центра исследований информационных систем было установлено, что данный подход устарел и отмечалось, что в период цифровой революции компании, которые сосредоточились на цепочках создания ценностей, «оказались в невыгодном положении; им нужно шире думать о своих бизнес-экосистемах». Те компании, которые трансформируют свой бизнес в «экосистему», могут обеспечить более высокие темпы роста прибыли и доходов по сравнению с их конкурентами.

Австралиец Вайл перешел в 2000 году из Мельбурнской школы бизнеса в Школу менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Вместе со своим соавтором Стефани Ворнер они поясняют значение этого факта. «Во многих отношениях основная бизнес-модель Wal-Mart Stores иллюстрирует такой подход. Компания Wal-Mart много знает о своих продуктах: откуда они берутся, где они расположены в магазине и когда их продают. Тем не менее, компания не всегда знает, кто ее клиенты и почему они покупают то, что покупают».
Четыре бизнес-модели для цифровой эры
«Переход на цифровые технологии позволяет потребителям и компаниям находить более широкий спектр преимуществ. К примеру, экосистема компании Amazon.com предлагает более широкий выбор клиентов и позволяет быстрее внедрять инновации. Повышение потребительской ценности происходит благодаря тому, что разные поставщики продают похожие (или даже идентичные) продукты, часто по разным ценам или предлагая разные уровни обслуживания. При этом поставщики быстро получают обратную связь, что позволяет им улучшать свои продукты и услуги».

«Потребители получают универсальный опыт от компании Amazon, более широкий выбор и больше информации о ценах и качестве. Компания Amazon получает возможность собирать данные обо всех видах деятельности в своей экосистеме, что позволяет точно настраивать и выявлять новые возможности, получая при этом еще и ренту за пользование экосистемой».
Глубокие знания

По определению Вайла, глубокие знания о клиенте включают в себя: имена и адреса, демографические данные, IP-адреса, историю покупок в вашей компании и в других компаниях и, что более важно, события в их жизни (такие как свадьбы или дни рождения, а для компаний – запланированные слияния или расширения).

Компании, которые получали 50% и более своих доходов от цифровых экосистем и понимали своих клиентов лучше, чем их усредненный конкурент, имели темпы роста доходов на 32 процента выше и показатели прибыли на 27 процентов выше, чем в среднем по отрасли. Согласно отчетам Вайла и Ворнер, представители крупного бизнеса могут создать четыре различные бизнес-модели в случае, если им удастся объединить переход от создания цепочек ценностей к экосистемам с повышением уровня информированности о своих клиентах.
«Поставщики владеют частичными знаниями о своем конечном потребителе и обычно работают в цепочке ценностей другой крупной компании. Пример - компании, которые продают паевые фонды через брокера, такие как Vanguard».

Вайл и Ворнер пришли к выводу, что в то время как предприятия продолжают переходить на цифровые технологии, а поиск становится проще, поставщики скорее всего потеряют влияние и будут вынуждены постоянно снижать цены. Возможно, это приведет к дальнейшей консолидации отрасли.

«В прошлом компания Proctor & Gamble являлась основным поставщиком в создании цепочек ценностей многих других компаний. Чтобы избежать потенциальной потери влияния на ценообразование и замедления роста, компания P&G стремится больше узнать о 4-х миллиардах своих клиентов по всему миру, используя брендинг, социальные сети, прямые связи с потребителями и подходы, основанные на данных. Все это необходимо для того, чтобы перейти от модели поставщика к многоканальной модели».

«Многоканальные компании дают клиентам доступ к их продуктам по нескольким каналам, включая физические и цифровые, предоставляют им больший выбор и беспроблемный опыт взаимодействия. Такие ритейлеры, как компании Carrefour, Nordstrom и Wal-Mart, банки, среди которых CIBC в Торонто, BBVA в Бильбао, Испания, стремятся стать многоканальными компаниями, контролировать интегрированную цепочку ценностей и серьезно намерены «владеть» отношениями с клиентами. Задача состоит в том, чтобы получать все больше и больше знаний о конечном потребителе и его целях, а также сократить отток клиентов».

По определению авторов, экосистемы вроде Amazon, Fidelity, Aetna, Apple и Microsoft создают отношения с другими поставщиками, предлагающими дополнительные или конкурирующие услуги. Такие драйверы экосистемы предоставляют участникам платформу для ведения бизнеса. При этом такая платформа может быть в разной степени открытой».

«Google работает на очень открытой платформе, а у Apple она более закрытая. На платформе Fidelity предложены собственные паевые фонды, а также фонды таких конкурентов, как Vanguard и дополнительные продукты и услуги, к примеру, персональные консультанты по инвестициям».

«Драйверы экосистемы используют силу своего бренда для привлечения участников, обеспечения высокого качества обслуживания клиентов и совершения покупок в одном месте. Они стремятся «владеть» отношениями с клиентами в одной сфере, к примеру, в области финансовых услуг, расширяя свои знания о конечных потребителях. Они получают ренту от участников своей экосистемы – как потребителей, так и поставщиков услуг – и полагаются на силу бренда и обратную связь из рейтингов и отзывов потребителей для того, чтобы создать себе репутацию и обеспечить доходность».

Экосистема должна стать конечным пунктом для клиентов в определенной сфере, например, в здравоохранении, ритейле, сфере развлечений, финансовых услуг или в малом бизнесе.

Aetna, компания, специализирующаяся на управлении медицинским обслуживанием с капиталом в 47 миллиардов долларов, стремится стать конечным пунктом потребления услуг здравоохранения, объясняют Вайл и Ворнер в своем отчете. Главная цель развития компании - привлечь потребителей для удовлетворения большинства их потребностей в отношении здоровья и образа жизни. Все больше внимания в компании уделяют степени удовлетворенности качеством обслуживания клиентов, предлагая множество продуктов и услуг, в том числе за счет интеграции собственных продуктов с продуктами сторонних компаний. К примеру, Aetna предлагает помимо услуг тренеров по здоровью и здоровому образу жизни, приложения для смартфонов, такие как iTriage. Оно позволяет пользователям проверять симптомы и получать информацию о лекарственных средствах, находить ближайшие больницы.
Сверхконкурентная среда

Четвертая категория - это модульные производители, такие как PayPal, которые предоставляют готовые к использованию продукты или услуги, способные адаптироваться к различным экосистемам. Авторы утверждают, что для выживания модульные производители должны быть лучшими в своих сферах.

Для процветания им необходимо продолжать разработку новых продуктов и услуг с тем, чтобы демонстрировать, что они лучшие из доступных вариантов по лучшим ценам. В итоге, они работают в сверхконкурентной среде, в которой клиентам часто очень легко найти альтернативные решения и уйти к конкурентам.

«Поскольку PayPal является аппаратно-независимым мобильным облачным приложением, оно может работать практически в любой экосистеме. Около 50 процентов доходов PayPal поступают из-за пределов США. Именно так модульный производитель должен адаптироваться к различным экосистемам и законодательным базам».

«Опыт показывает, что лишь немногие игроки получают значительную прибыль, в то время как другие борются за выживание в бизнесе, основанном на товаре. Кроме того, в отличие от драйверов экосистем, большинство модульных производителей не имеют всех данных о клиентах, они ограничены сведениями о транзакциях, которые проходят через их структуры».

Вайл отмечает, что среди исследованных крупных компаний (с доходом более 1 млрд. долл.) 24% были многоканальными, 12% - драйверами экосистем, 46% - поставщиками и 18% - модульными производителями.

Меньшие компании (с доходом менее 1 миллиарда долларов) начали расширять знания о своих клиентах, они становятся все более сетевыми. 31% компаний, исследованных в этом сегменте, - драйверы экосистемы, 36% - многоканальные компании. Это подчеркивает тот факт, что размер не препятствие для использования возможностей цифровой революции.

«Меньшие, более молодые компании, как правило, меньше пользуются устаревшими системами, они менее глобальны и более склонны рисковать, меняя бизнес-модели, нежели более крупные предприятия. Они также в большей степени способны собирать, анализировать и обрабатывать данные, необходимые для того, чтобы по-настоящему знать своего конечного потребителя. Эти же данные крупные компании также имеют в изобилии, но, как правило, не используют ввиду своих многочисленных барьеров, географических и системных (ну и конечно политических), которые затрудняют составление полной картины.
Барьеры и потеря фокуса

По словам Вайла, большинство компаний начинают с клиентоориентированности, но теряют концентрацию по мере роста и накопления барьеров внутри организации. Они должны заново изучать основы того, как стать ближе к своим клиентам, а также усвоить новые навыки участия в цифровом партнерстве.

Вайл регистрирует, что число руководителей с технологическими навыками, назначаемых в корпоративные советы и экспертные комитеты советов директоров, постепенно увеличивается.

Кроме того, он утверждает, что все больше ИТ-директоров назначают в советы директоров компаний, даже когда они по-прежнему отвечают за исполнительные функции. К примеру, ИТ-директора компаний Proctor & Gamble и State Street являются членами советов директоров других компаний.

«Это хорошо», - говорит Вайл, так как цифровые системы становятся основным каналом для распространения услуг и продуктов, сбора данных и инноваций. «ИТ-директора оставались слишком долго в тени. Настало их время выйти на первые роли, так как технологии меняют бизнес-модели во всем мире».

Питер Вайл - председатель и старший научный сотрудник Центра исследований информационных систем при Школе менеджмента Слоана Массачусетского технологического института. Стефани Ворнер - научный сотрудник данного института.

Профессор Вайл выступил с докладом на Конференции по трансформациям группы внутреннего консалтинга в Сиднее в ноябре 2015 года.