Сергей Чумак, партнер Strategy Partners

Денис Собе-Панек, партнер Strategy Partners
Четыре главных вопроса: чек-лист для предпринимателя в сложной ситуации
Российский бизнес переживает сложные времена. У одних падает выручка, растут затраты, снижается маржа. Одновременно другие компании в тех же условиях вырастают в серьезных игроков. В чем проблема первых и секрет вторых? Тенденция наблюдается широком спектре индустрий: розничная торговля и дистрибуция продуктов питания, сельское хозяйство, фармацевтические товары, автомобили, машиностроение, медиа и технологии, и другие.

Сложные времена бывают везде и всегда. Успешными становятся не те, у кого были уникальные обстоятельства, а те, кто смогли извлечь максимальную пользу из ситуации, в которой пришлось действовать. В каждой индустрии есть лидеры, которые показывают стабильный рост, и аутсайдеры, либо стагнирующие из года в год, независимо
от размеров бизнеса, либо вообще уходящие с рынка. Успешные бизнесы находят новые актуальные тренды, выходят на внешние рынки, формируют альянсы, адаптируют свою бизнес-модель, встраиваются в программы государственной поддержки, вовремя отказываются от неперспективных направлений, рынков, брендов, концентрируя ресурсы на перспективных.

За десятки лет работы мы не видели ни одной компании, которая бы ни разу не попала в сложную ситуацию. Но видели принципиальную разницу в моделях поведения в этих ситуациях.
Сжатие или шальные инвестиции

Первая модель поведения – «сжатие». Удержаться любой ценой: обрезать все лишнее, поменять менеджмент, затянуть пояса. Компании, как правило, успешно проводят переговоры с поставщиками и клиентами об изменении цен, на 5%-10% сокращают операционные расходы. Однако, на более глубокую трансформацию процессов и повышение производительности часто не остается ни времени, ни ресурсов.

В краткосрочной перспективе такая стратегия дает эффект,
но в долгосрочной - не работает, особенно если сам рынок находится в системном кризисе из-за появления прорывных технологий, регуляторных ограничений или других макроэкономических факторов.

Вторая модель — «блиц-трансформация». Быстрые радикальные изменения. Когда сроки поджимают и времени на размышления нет,
в компаниях часто возникают яркие идеи о новом будущем, и на их реализацию бросаются последние ресурсы. Будучи сырой и непроработанной, идея, не успев взлететь, падает на землю, принося убытки и вызывая вопросы. Вместо того, чтобы выяснить причины, произвести коррекцию или отказаться от ее реализации, компании продолжают «заливать» идею деньгами. Мы называем инвестиции
в такие идеи «шальными».
Что можно сделать вместо этого?

Более эффективен сбалансированный подход:

  • Укрепить ядро бизнеса, реализовав быстрые победы и усилив базовые компетенции
  • Тщательно выбрать возможности из различных стратегических вариантов
  • Протестировать выбранные возможности и затем выделить ресурсы на наиболее перспективные из них
Такой подход позволит трезво оценить альтернативы, включая слияния, поглощения или альянсы. Как сказал гуру по стратегии
из Гарвардской школы бизнеса Клей Кристенсен, компания не может подрывать саму себя, внедряя противоречащие друг другу стратегии. Сначала нужно развести «старый» и «новый» бизнес, так как их культуры будут противоречить друг другу, – и лишь затем совершать постепенный переход, сбросив «оковы» прошлого, но сохранив «корни», которые будут питать компанию в будущем.
Ценность, прибыль, контроль, компетенции

Закон успеха, который мы вывели (как в отношении ядра бизнеса, так и новых направлений): компания имеет больше шансов стать успешной, если она одинаково убедительно отвечает на четыре главных стратегических вопроса:

  1. Как мы создаем уникальную ценность для клиентов?
  2. Как мы монетизируем эту ценность в виде прибыли?
  3. Как мы удерживаем эту ценность и прибыль в долгосрочной перспективе?
  4. В какие критические компетенции нужно инвестировать, чтобы создавать, монетизировать и удерживать ценность на временном горизонте?
Вопросы могут показаться тривиальными. Но это на первый взгляд. На практике вдумчивый поиск ответа на любой из них позволяет
с хирургической точностью обнаружить и удалить слабое место компании, которое в перспективе может привести к потере бизнеса. И примеров, когда это действительно происходит, - тысячи.

Компании с обесценившимся предложением типичны для рынков
с низкими барьерами входа (потребительские товары и услуги). Успешны на них бизнесы, которые активно ищут, находят и наращивают конкурентные преимущества, четко фокусируются
на ключевых задачах и том, что действительно важно для клиентов.

Модель прибыли (ответ на второй вопрос) — то, чего не хватает большинству ярких идей, которые разбиваются о невозможность заработать, несмотря на то, что ценность для потребителя создается. В эту категорию попадает большое количество современных цифровых сервисов (тот же Uber).

Стратегический контроль или способность удерживать прибыль
в долгосрочной перспективе
— не менее важное условие стабильности бизнеса, а с точки зрения инвестора – единственное условие наличия у этого бизнеса стоимости. Административного ресурса, сильного бренда или патента может оказаться недостаточно. Представители власти покидают свои должности, потребители-миллениалы быстро переключаются с одного бренда на другой, патент может истечь.

В вопросе компетенций основное слово – «критические». Ставку нужно сделать на небольшое количество самых важных качеств.
На фоне менее сфокусированных конкурентов это позволит создать более сильную «тягу» в тех местах бизнеса, которые наиболее критичны для эффективности. Кстати, новичкам, в отличие от лидеров отрасли, проще целенаправленно бить в одну точку, не отвлекаясь на поддержание разных направлений и функций.

Этот подход к анализу своих возможностей и укреплению слабых мест мы назвали «4C»:

  • Create — создание ценности;
  • Capture — модель прибыли;
  • Control — стратегический контроль;
  • Capabilities — критические компетенции.
Время не ждет

Использование этой модели на практике позволяет решать три важнейшие задачи:

  1. Экономить время на анализе, формулировать четкие вопросы, избегая хождения по кругу;
  2. Быстро оценивать и отсеивать негодные стратегические идеи, используя прозрачные и согласованные критерии, основанные
    на фактах, а не догадках;
  3. Подготовить стратегический документ высокого качества, позволяющий владельцам бизнеса, инвесторам, совету директоров и менеджменту говорить на одном языке, понимать логику и последствия принятых решений.
Наиболее значимый и невосполнимый ресурс современного владельца бизнеса — время. Компаний, которые могут позволить себе «шальные» инвестиции, становится меньше, поэтому цена ошибки выше. Предложенная логика может позволить избежать необдуманных шагов, выбрать сбалансированную стратегию и примкнуть к числу успешно растущих компаний в наше непростое время.