Robert Sutton
Воображаемое путешествие во времени как инструмент для лидеров
Впервые я столкнулся с использованием метода воображаемого путешествия во времени в 1990-е годы, когда вместе с коллегами 18 месяцев работал над этнографическим исследовательским проект в IDEO. Сегодня IDEO – инновационная консалтинговая фирма, но в то время это была небольшая дизайнерская компания с сотней сотрудников.

Основатель компании, а впоследствии и её генеральный директор Дэвид Келли использовал этот интригующий инструмент, когда дизайнеры жаловались на то, что их расстраивает, – сложных клиентов или технические проблемы. Келли узнавал, что их волнует сейчас, а затем переводил диалог о проблеме из настоящего времени и фокусировался на их боли в прошлом или в будущем. Он выделил три ключевых момента, которые, как ему казалось, способны успокоить или мотивировать сотрудников:

  1. Он говорил о том, что через месяц, когда дизайнер вспомнит о беспокоящих его вещах, они больше не будут казаться настолько важными. Это всего лишь временные трудности.
  2. Он напоминал дизайнерам о прошлых проблемах или технических сложностях, и о том, что совместными усилиями их удалось преодолеть и даже получить удовольствие от работы.
  3. Он говорил о новых интересных проектах, которые планируются в компании.

Множество исследований показывают, что Келли поступал мудро, переключая внимание дизайнеров с настоящего на прошлое и будущее. Каждый лидер может использовать человеческую способность к «ментальному путешествию во времени», как это называют психологи Emma Bruehlman-Senecal и Ozlem Ayduk.
Сила непостоянства

Призывая дизайнеров представить, насколько их проблемы будут казаться менее серьёзными в будущем, глава IDEO использовал то, что психологи называют временным дистанцированием: он напоминал, что боль от текущего опыта со временем исчезнет. Шесть исследований психологов Bruehlman-Senecal и Ayduk подтверждают, что, когда люди фокусируются на непостоянстве печального события, такого, как плохая успеваемость на экзамене или разрыв отношений, они меньше расстраиваются из-за этого и меньше беспокоятся о последствиях этого события. Также лидер может нивелировать проблему текущих неприятностей, напомнив другим и себе самому, что «и это пройдёт».

Другие два шага, которые предпринял Келли, смещали внимание дизайнеров с настоящего в будущее и прошлое. Исследование феномена «розовых очков» (rosy view) Terence R. Mitchell и его коллег из Университета Вашингтона показало, что Келли использовал здравую психологию. Исследователи изучили эмоциональные реакции на такой опыт, как отпуск в других странах или 3-недельное путешествие на велосипедах, и обнаружили, что, по сравнению с чувствами, которые человек испытывает в процессе получения этого опыта, он получает больше эмоций до или после самого события – когда предвосхищает или вспоминает его. Ожидания в «розовых тонах» возникают из-за того, что люди обычно испытывают позитивные иллюзии о будущем, они верят, как говорят психологи Shelley E. Taylor и Jonathan D. Brown, что «будущее будет великим, особенно для меня». Люди – особенно обладающие хорошим ментальным здоровьем – обычно наслаждаются событием ещё до того, как оно наступит. И недооценивают такие риски, как мозоли от велосипедного седла или раздражающих компаньонов, с которыми им предстоит столкнуться.

Ретроспектива с «розовыми очками» возникает из-за того, что человек реконструирует свой прошлый опыт. Часть он забывает, часть вспоминает, и «собирает» все свои эмоции в единое воспоминание. При этом меньше веса придаётся именно негативным событиям. Таким образом, человек редактирует воспоминания, чтобы оправдать прошлые решения, защитить свою самооценку и убедить других в том, что он всё сделал правильно.
Мысленное путешествие во времени на рабочем месте

Но эти «розовые очки» – палка о двух концах. Некоторые лидеры используют оптимизм своих сотрудников для того, чтобы представлять прошлое в лучшем свете. Они уговаривают своих сотрудников на работу с еще одним жестким клиентом или над сложным проектом, обещая, что всё будет лучше. Они не могут признать, что прошлый опыт был омрачён некомпетентностью и ошибками. Вместо того, чтобы выявлять и устранять проблемы, эти лидеры искажают факты, таким образом обрекая своих сотрудников и самих себя, снова и снова переживать негативный опыт.

Но лидеры могут использовать воображаемое путешествие во времени не только для того, чтобы подпитывать позитивные эмоции и конструктивный оптимизм. Некоторые используют этот инструмент, чтобы выявить опасные риски и заблуждения. Есть метод, который называется «Failure Premortem», его любит использовать психолог и лауреат Нобелевской премии Daniel Kahneman для принятия лучших решений (он его изобрёл совместно с психологом Гари Кляйном). Он работает примерно так: лидерам и их командам предлагается представить, что будет, скажем, через год после того, как они приняли определённое решение, но проект провалился и цели достичь не удалось. Лидер просит людей представить, как они смотрят на это событие из будущего, чтобы подробно разобрать, что произошло и почему.

Этот подход позволяет улучшить решения отчасти потому, что анализ события, когда мы представляем, что оно именно произошло, а не просто могло произойти, делает его более конкретным и вероятным. Это побуждает людей уделять больше внимания пониманию его нюансов. Эксперименты, проведенные профессором по маркетингу Deborah J. Mitchell и её коллегами, показали, что, если представить, что событие уже произошло, а не подумать о его вероятности, это «увеличивает способность правильно определять причины будущих результатов на 30%». Кроме того, когда этот метод использует лидер, которому доверяют, скептики и пессимисты могут свободно высказывать свое мнение. Можно организовать это в виде соревнования, в котором люди получают баллы за выявление рисков и препятствий. Как сказал психолог Klein: «Динамика изменяется от попытки избежать всего, что может просто нарушить гармонию, до попыток выявить потенциальные проблемы».

Наконец, каждый – и руководитель, и сотрудник – может использовать воображаемые путешествия во времени, чтобы управлять собой, а не только другими. Hayagreeva «Huggy» Rao из Стэнфорда вместе со своими студентами недавно провёл полевой эксперимент, посвященный влиянию написания личных Failure Premortem. В эксперименте участвовали более 750 новых сотрудников крупной софтверной компании. Предварительные результаты показывают, что новые сотрудники получили реальную выгоду от оглядки на воображаемое будущее и объяснения, почему их первый год на работе был либо неудачным, либо успешным. Новые сотрудники, которые были случайным образом назначены для написания неудачных или успешных предварительных отчетов, через год с большей вероятностью получили большие повышения заработной платы – более 10% – по сравнению с новыми сотрудниками, которые были случайным образом назначены для контрольных условий и не использовали метод.

Сосредоточение внимания на непостоянстве негативного опыта помогает также контролировать эмоции. Бывший курсант Военно-воздушной академии США, который был полон решимости летать на самолетах, писал мне о том, как он использовал эту уловку, чтобы пережить встречи с несколькими другими курсантами, которые оскорбляли его. Во время этих эпизодов он представлял, что его мучителей там не было, и думал, что через несколько лет он уже будет летать на самолёте. Это сработало: он окончил академию и провел почти 20 лет в качестве пилота ВВС.

Тем не менее, при использовании с надлежащими мерами предосторожности, этот инструмент позволит сместить внимание, чтобы помочь людям забыть о плохих моментах, которые будут их преследовать и отвлекать. Лидеры помогают, подбадривают, чтобы обеспечить конструктивную энергию и энтузиазм в команде. В конце концов, часть работы лидера состоит в том, чтобы поднимать настроение других и заставлять их двигаться вперед, несмотря на неудачи.