В России, особенно в крупных компаниях, функция маркетинга выполняет, скорее, вспомогательную роль. Очень часто, даже от своих продвинутых клиентов и партнеров, я слышу замечания о том, что маркетологам нельзя доверять стратегические вопросы, для разработки продукта нужно нанимать отдельных «продакт оунеров», про работу с текущей клиентской базой вообще редко вспоминают, вменяя маркетологом единственную задачу – привлечение новых клиентов. У меня есть два замечания, демонстрирующие, к сожалению, ограниченность такого подхода:
1) В классике маркетинговых 4P: product, price, place, promotion – продвижение (то есть promotion) является лишь одним из элементов маркетингового микса. Способен ли ваш директор по маркетингу отвечать за весь спектр стратегических маркетинговых вопросов, зависит в том числе от того, кого вы ищете на эту позицию и какие задачи ему ставите.
2) Есть целый ряд примеров ведущих мировых компаний, в которых CMO (chief marketing officer) отвечает за все вопросы, связанные с генерацией выручки в компании: привлечение новых клиентов, разработка и запуск продуктов, продажи, клиентская поддержка и т.п. Очень часто отсутствуют в принципе должности «коммерческих директоров» или «директоров по продажам», а оргструктура сквозная, как и система мотивации, исключающая классические противоречия между маркетологами, продавцами и разработчиками продуктов.
В исследовании IBM Institute for Business Value, как мне кажется, затрагивается один из самых сложных управленческих вопросов для маркетингового руководителя – вопрос о конкурентоспособности бизнес-модели компании в принципе. Я уверен, что в условиях цифровой трансформации директорам по маркетингу нужно в первую очередь заняться ответом именно на этот стратегический вопрос, а для этого необходимо радикально изменить тот самый «маркетинговый мандат».