Роль лидеров в цифровой трансформации
Какую роль в цифровой трансформации играют лидеры внутри компании?
Успех цифровой трансформации - в людях, которые создают видение стратегии, которые принимают решения и которые создают новую культуру внутри компании. Иными словами, её успех основан на лидерах, способных взять на себя ответственность и переосмыслить существующее предприятие, создав нечто новое.
В каких направлениях роль лидеров наиболее важна?
Видение
Руководители предприятий, ответственные за цифровую трансформацию, обладают высокой квалификацией. Их знания, навыки и опыт необходимы, чтобы контролировать изменения внутри компании. Сотрудники обращаются к ним за поддержкой.

Лидеры видят финальную точку и готовы привести к ней свою компанию, как это сделал Франциско Гонсалес, председатель совета директоров BBVA. Журнал The Euromoney назвал его лидером цифрового банкинга и присудил премию «Банкир года» в 2016.

Отвечая на вызовы цифровизации, Гонсалес анонсировал планы к 2015 году построить «лучший цифровой банк 21 века». Устаревшие системы банк заменил глобальными масштабируемыми платформами, а для клиентов выпустил приложение для быстрой регистрации и получения ими услуг, включая потребительские кредиты и работу с инвестиционными фондами.
Открытый API позволяет партнёрам банка, включая ритейлеров, телекоммуникационные компании и стартапы, встраиваться в его сервисы. BBVA стал банком №1 по индексу потребительской лояльности (NPS) на восьми ключевых рынках, а его база цифровых клиентов в 2017 году достигла 18 млн человек.
Вовлечение
Процесс цифровой трансформации включает в себя радикальные культурные изменения в организации. Чтобы оставаться прибыльными и развиваться дальше, компаниям надо переходить на другой стиль управления, опускать ниже полномочия по принятию решений, считает Андрей Заутер, партнер Strategy Partners, руководитель практики «ТЭК и ресурсы». Необходимо вовлекать сотрудников в процесс трансформации, менять их образ мышления, и это должны обеспечить лидеры внутри компании.

Нефтегазовый гигант BP одной из двух главных целей цифровой трансформации назвал более эффективное вовлечение сотрудников. Компания внедряет Agile-подход, который заменяет традиционный с его множеством совещаний, передачей задач из одной команды в другую и бюрократией. Небольшие команды получают больше ответственности: работать в этом стиле они начинали с небольших проектов, а сегодня по такой методологии делаются проекты на сотни миллионов долларов.

Например, в Азербайджане одна из таких команд снизила стоимость логистики на $60 млн благодаря новому способу освидетельствования судов (проверке соответствия судна техническим и юридическим требованиям), а другая сократила стоимость одного из новых проектов на $1 млрд до его запуска.
Коллаборация
Перестроить организацию тяжело, и одно из главных препятствий для цифровой трансформации - сотрудники, которые привыкли к существующим процессам и технологиям. С помощью совместной работы лидеры могут разъяснить положительные стороны трансформации и свести к минимуму сопротивление работников.

Завод General Electric в Ухани стал показательной "умной фабрикой", на которой эксперты в машинах, заводах и энергетике сыграли роль амбассадоров. Они обучили более 300 работников, которые затем продолжили делиться опытом между собой. Кроме того, они начали внедрять лучшие практики по всему Китаю и облегчили сотрудничество между филиалами по внедрению, тестированию и масштабированию новых технологий.

На относительно новом заводе компании удалось сократить проблемы с качеством на 15%, на 5% снизить потребление энергии и на 4% - повысить эффективность оборудования. В General Electric уверены, что это произошло благодаря амбассадорам и коллаборации филиалов и подразделений.