Кейс: BP
Трансформация BP: Интернет вещей, подход к работе и образ мышления
BP занимает 8 место в Fortune Global 500, в ней работают более
70 000 человек. Это одна из крупнейших нефтегазовых компаний в мире. Как и многие другие игроки этой отрасли, BP проводит масштабную цифровую трансформацию. У компании есть чёткие цели: во-первых, стать более конкурентоспособной, во-вторых, лучше вовлекать в работу своих сотрудников. Программа основана на трёх столпах: это цифра, гибкость и образ мышления.
С чем работают в компании?
В 2016 году BP запустила IoT-решение Plant Operations Advisor (POA) для повышения эффективности и безопасности на производствах нефти и газа. Это решение на базе операционной системы Predix, разработанной General Electric, планируют развернуть в масштабах всей компании. Система в реальном времени собирает и анализирует данные со множества датчиков, визуализирует их, учится на предыдущем опыте. Она позволяет предсказывать поломки, оптимизировать обслуживание и сократить время простоев.

Технология APEX создаёт цифровые двойники оборудования BP по всему миру. Оптимизация производства благодаря этой системе происходит в течение нескольких часов, когда раньше на это уходили недели и месяцы. По оценкам BP, POA и Predix позволили добавить 30 000 баррелей нефтяного эквивалента в 2018 году (эквивалент барреля нефти – единица энергии, эквивалентная среднему тепловыделению при сгорании 1 барреля сырой нефти).

Ещё одна грань цифровой трансформации BP – перенос акцента на пользователя. Компания пересматривает рабочие процессы и вносит изменения в программное обеспечение с учётом отзывов пользователей – работников компании, которые занимаются добычей нефти и газа. Один из результатов этого подхода – жалобы на ремонтные работы в компании стали обрабатывать за неделю вместо трёх месяцев.
Как работают внутри компании?
Рука об руку с внедрением цифровых инструментов идёт внедрение agile-подхода к работе. Новый подход заменил традиционный, с большим количеством совещаний, передачей задач из одной команды в другую и бюрократией. Работать в agile-стиле в компании начинали с небольших проектов. Сегодня по такой методологии делаются проекты на сотни миллионов долларов, и проходят за несколько недель, рассказал Андреас Скубски, главный функциональный архитектор BP.

Scrum – техника, которая перешла в другие бизнесы из отрасли IT и программного обеспечения. Это простая концепция кросс-функциональных команд, но она оказывает значительное влияние на продуктивность. Главный операционный директор BP по добыче, трансформации и углеводородам Гордон Биррел утверждает, что, если посадить в одну комнату инженера по бурению, инженера-геофизика и инженера по эксплуатации, дать им задачу и все ресурсы для её выполнения, они смогут быстро найти эффективное решение.

К концу 2018 года у BP было 16 scrum-команд в Азербайджане. Результаты их работы можно назвать впечатляющими. Стоимость логистики сократилась на $60 млн благодаря работе кросс-дисциплинарной команды, которая быстро нашла способ оптимизировать освидетельствование судов (проверка соответствия судна техническим и юридическим требованиям). На этапе перед FID (Fina Investment Decision – финальное инвестиционное решение) работа команд помогла сократить стоимость проекта на $1 млрд.
Как меняется образ мышления?
Финальный уровень, на котором сконцентрирована программа организационной трансформации BP, заключается в образе мышления сотрудников. Конкуренты могут скопировать её цифровые инструменты, способы работы, но скопировать культуру и образ мышления сотрудников – невозможно.

Каждый сотрудник в компании должен чувствовать себя владельцем бизнеса. Когда он решает проблемы компании, он должен относиться к ним так же, как к решению проблем для своей семьи, понимать и принимать всю ответственность.

Именно культура позволяет раскрыть настоящую мощь цифровых возможностей. Нужно позволить людям творить, совместно работать, менять мышление и создавать разные рабочие модели.
По мнению Андрея Заутера, партнера Strategy Partners, руководителя практики «ТЭК и ресурсы», все глобальные ВИНКи (Вертикально-Интегрированные Нефтяные Компании) сталкиваются с новой реальностью, которая заключается в том, что работать так же, как и 50 лет назад, не получается. Чтобы оставаться прибыльными и развиваться дальше, компаниям надо переходить на другой стиль управления, опускать ниже полномочия по принятию решений, системно отбирать, а после этого максимально быстро внедрять новые технологии. Если этого не будет происходить, ландшафт глобальных игроков может сильно измениться в ближайшие 10-15 лет. Российским компаниям тоже надо торопиться, иначе поезд может уехать без нас, и мы еще больше станем заложниками глобальных технологий.